النقاط الرئيسية:
نحن نلعب الغميضة عندما نكون أطفالًا. هناك منطق في هذا: إذا كنت لا تستطيع رؤيتي، فلا أستطيع رؤيتك. كبالغين وأحياناً قادة، يمكن أن نقع في نمط مماثل. نحن نتصرف كما لو أن عدم رؤية المشكلة يجعلها أقل واقعية، أو كما لو أن تجنبها يسمح لكل شيء بالبقاء على ما يرام. وفي المدارس، يمكن أن تكون هذه العقلية ضارة بشكل خاص.
كثيرا ما نسمع كلمات مثل الشفافية والثقة والسلامة النفسية المستخدمة في الاجتماعات والمحادثات المهنية. تظهر في الخطط الإستراتيجية، وبيانات المهمة، وبيانات الرؤية. هذه كلمات حقيقية. ولكن غالبًا ما يتم اختبار هذه الالتزامات عمليًا عندما يعبر المعلمون وطاقم العمل عن مخاوفهم أو يقدمون اقتراحات حول عدم المساواة، أو عبء العمل، أو قرارات القيادة، أو احتياجات الطلاب.
وفي كثير من الأحيان يتم تجاهل المخاوف المشروعة باعتبارها شكاوى.
لقد واجهت هذا بنفسي. إن الإشارة إلى الأمور التي لم تكن ناجحة أو الإشارة إلى الأنماط التي تؤثر على الطلاب والموظفين قوبلت في بعض الأحيان بالنقد وليس بالفضول. وفي أحيان أخرى تكون الإجابة أكثر دقة ولكنها كاشفة بنفس القدر. لقد عبرت عن مخاوفي الصريحة والقائمة على أسس سليمة، ولكنني قوبلت بهز الكتفين، أو بالموافقة الغامضة، أو برد غير مبال. في تلك اللحظات، أجد نفسي أتساءل عن الموقف الحقيقي. عندما يقابل شيء خطير باللامبالاة، فهذا يشير إلى التقليل من القلق أو وضعه جانباً بهدوء.
التحدث أيضًا له تكلفة شخصية. التعبير عن مخاوفك يمكن أن يجعلك هدفًا. لقد تم تصنيفي على أنني متذمر، أو طُلب مني أن أبقى إيجابيًا، أو تم النظر إليّ على أنني ساخط لمجرد ذكر المشكلات التي تؤثر على العمل. هذه التسميات لا تتجاهل القلق فحسب. إنهم يشيرون للآخرين إلى أن التحدث علنًا ينطوي على مخاطر.
في حين أن هذا قد يبدو وكأنه قضية قيادية، إلا أنه يتشكل أيضًا من خلال الثقافة الأوسع بين البالغين. يمكن للزملاء والقادة أيضًا تعزيز الصمت. عندما يصف الأقران مخاوفهم بأنها سلبية، أو ينأون بأنفسهم عن المواضيع غير المريحة، أو يتجنبون التفاعل تمامًا، فإنهم يخلقون بيئة حيث ينطوي التحدث علنًا على مخاطر مهنية واجتماعية.
وهنا تصبح القيادة حاسمة. القادة لا يستجيبون فقط للمخاوف. إنهم يشكلون الظروف التي تحدد ما إذا كانت هذه المخاوف ستنشأ أم لا. إذا كانت ديناميكيات الأقران تثبط الصدق، فإن القيادة تحتاج إلى العمل بنشاط لإعادة ضبط هذه المعايير. يتم تعزيز الثقافة من خلال ما يصممه القادة ويتسامحون معه ويتعاملون معه.
لماذا يحدث هذا؟ في بعض الحالات، يتجنب القادة الحقائق الصعبة لأنهم يتحدون القرارات، أو يكشفون عن نقاط عمياء، أو يسببون عدم الراحة. قد يكون من الأسهل استجواب الشخص الذي يعبر عن القلق بدلاً من فحص ما يكشفه القلق. وفي حالات أخرى، لا تؤثر المشكلة على الأشخاص الذين لم يتأثروا بشكل مباشر. عندما لا يتحمل الناس ثقل المشكلة، فقد لا يرون الحاجة الملحة للاستجابة أو التدخل.
هذا لا يتعلق فقط بالسلوك الفردي. هذه مسألة ثقافة.
إن الثقافة التي لا تشجع التعليقات الصادقة لا يمكن أن تكون أكثر صحة لأنه لا يتم التعبير عن المخاوف. يصبح الأمر أكثر هدوءًا مع استمرار المشكلات الأساسية. الصمت لا يحل المشاكل. إنه يحميهم.
لذا فإن القيادة لا تعني الحفاظ على الراحة. يتعلق الأمر بالبحث عن الوضوح. عندما يتعامل القادة مع أصوات الموظفين على أنها شيء يجب إدارته بدلاً من فهمه، فإنهم يخاطرون بإسكات الأشخاص الأقرب إلى العمل. لا يتم التعبير عن معظم المخاوف بقصد إحداث اضطراب. ويتم تدريبهم على تسمية الظروف التي تشكل الثقافة والثقة ونتائج الطلاب في نهاية المطاف.
إن إفساح المجال للتعبير لا يتطلب الاعتراف بكل المخاوف أو التصرف فورًا بناءً على كل اقتراح. يتطلب الاستماع إلى الناس دون التقليل من شأنهم. إنه يتطلب التشكيك في الموقف الدفاعي والاعتراف بأن الانزعاج قد يكون علامة على ظهور شيء مهم.
كما يتطلب الاهتمام بالثقافة غير الرسمية لدى البالغين. يمكن لديناميكيات الأقران تضخيم الصوت أو قمعه. إن الثقافة الصحية ليست تلك التي تعتمد على الاتفاق المستمر، ولكنها ثقافة يستطيع فيها الزملاء التعبير عن مخاوفهم والمشاركة في حوار صادق دون عقاب اجتماعي.
إذا أردنا مدارس يشعر فيها المعلمون بالاحترام ويحظى الطلاب بخدمة جيدة، فيجب أن تكون المخاوف قادرة على الظهور مع الإفلات من العقاب ويجب تقديم الاقتراحات دون خوف من وصفها بأنها سلبية أو صعبة.
صوت الموظفين لا يعطل القيادة. ومن المهم جدا لهذا الغرض.
1. تطبيع ردود الفعل الصادقة في الهياكل اليومية
قم بإتاحة الفرص للموظفين للتعبير عن مخاوفهم وتقديم اقتراحات بشأن الإجراءات الروتينية المعتادة، وليس مجرد جلسات استماع عرضية. يجب أن تمكن الاجتماعات وعمليات التفتيش والاستطلاعات الأشخاص من تحديد العوائق وتقديم اقتراحات للتحسينات.
2. قم بالرد بتساؤل، وليس بطريقة دفاعية
ابدأ بالأسئلة عندما يعبر الموظفون عن مخاوفهم. استمع جيدًا قبل الشرح أو التوجيه. الفضول يعبر عن الاحترام ويشجع على الصدق المستمر.
3. نغمات منفصلة عن الرسالة
لن يتم تلبية كل الاهتمام بشكل مثالي. التركيز فقط على مخاطر التسليم في حالة فقدان العنصر. المسؤولية الأولى هي تقييم ما إذا كان القلق يشير إلى شيء حقيقي.
4. أغلق الحلقة باستمرار
إنهم بحاجة إلى معرفة أن أصواتهم لن تضيع عندما يتحدث الموظفون. وحتى لو لم يحدث الإجراء على الفور، يجب على القادة إيصال ما سمعوه وما سيحدث بعد ذلك.
لا تقاس القيادة بمدى نجاحنا في تجنب الانزعاج، ولكن بكيفية استجابتنا للواقع. غالبًا ما تكون المخاوف التي يصعب سماعها هي الأكثر أهمية. عندما يستمع القادة بنية، فإنهم يبنون الثقة، ويعززون الثقافة، وينشئون المدارس حيث يمكن لكل من البالغين والطلاب أن يزدهروا.
لأن المشكلة في النهاية ليست في صوت الموظفين.
هناك ثقافة تقاوم الحقيقة.
