لقد أعاد الجيل Z تشكيل التوقعات في مكان العمل. التثمين الشفافية, أصالةو القيادة الموجهة نحو الهدفبمعنى لديهم حشدت الإدارة لتحسين لعبتها. ربما يمكن القول أنه كان ينبغي إعطاء الأولوية لهذه التطلعات منذ البداية، إلا أن العمل ببساطة لم يكن دائمًا مقصودًا.
مع عودة الشركات إلى المكاتب ووضع معايير جديدة، لم يعد من الجيد وجود العناصر القائمة على القيمة، بل التوقعات الأساسية. فماذا يحدث عندما لا يتم تلبية هذه التوقعات باستمرار؟ . . من قبل شخص ما؟ ومع استبدال العمل غير المتزامن بالأداء حسب الطلب، ظهرت حقيقة مفاجئة. إن نفس الجيل Z الذي يطلب المزيد من أي شخص آخر يُظهر أنه من المرجح أن يفعلوا أقل عندما يُطلب منهم اتخاذ إجراء.
فجوة المساءلة الناشئة
يظهر نمط صامت في التنفيذ اليومي للعمل. هناك انفصال متزايد أصبح من الصعب تجاهله: فالمساءلة أصبحت أقل اتساقا.
وتشير النتائج الأخيرة إلى أن الملكية والتحقق والمتابعة ليست دائما ثابتة. عندما تسير الأمور على ما يرام، يميل التوافق إلى أن يكون واضحًا. ومع ذلك، بعيدًا عن هياكل المساءلة الرسمية، غالبًا ما يكون من الصعب تحديد كيفية توصيل العمل وتقاسم المسؤوليات وكيفية تفاعل الأفراد عندما تكون النتائج غير كافية.
جزء من التحدي هو أن أماكن العمل الحديثة تركز بشكل كبير على الرؤية. يُتوقع من الموظفين تقديم التحديثات وإظهار التقدم والبقاء مشاركين باستمرار عبر المنصات الرقمية. في حين أن الجهود التعاونية واضحة للغاية، إلا أنه لا يمكن تتبع الإجراءات الفردية بشكل كامل يمتلك بوضوح. في هذه اللحظات يتم اختبار التوقعات والكشف عن التناقضات.
وبمرور الوقت، لا يتم وضع نموذج واضح لتحمل المسؤوليات، ويصبح استعداد الموظفين لتحملها أقل تكرارًا.
إنها ليست قضية أجيال بحتة
يستجيب كل جيل للحوافز والإشارات ضمن الأنظمة التي يعمل فيها. وما يميز البيئة الحالية هو اتساق وشدة هذه الإشارات. الرؤية ثابت، ويتم مراقبة الأداء عن كثب، وغالبًا ما يتم إعطاء الأولوية للسرعة. وفي هذا السياق، عبر الأفراد الفئات العمرية الاستجابة من خلال الحفاظ على الزخم بدلاً من التوقف مؤقتًا لمعالجة العيوب في الممتلكات بشكل كامل. والنتيجة هي اختلال بين التوقعات والتعزيز.
مما لا شك فيه أن الجيل Z كان يدفع المنظمات إلى رفع معاييرها، ويطلب من القادة مواءمة كلماتهم مع أفعالهم. وكان لذلك تأثير كبير على طريقة عمل المنظمات. ومع ذلك، فإن هذا التحول يثير سؤالاً ثانياً أكثر صعوبة: ما مدى استمرار تطبيق هذه التوقعات نفسها على المستوى الفردي عندما تكون المساءلة مطلوبة؟
البيانات المميزة في أزمة مسؤولية التوقيع يشير إلى أن التردد غالبًا ما يزداد عندما يُطلب من الأفراد التحقق رسميًا من عملهم، أو الموافقة على دقته، أو تحمل مسؤولية تصحيح مشكلة ما. لا تظهر هذه النكسات دائمًا على أنها رفض مباشر للمشاركة في العملية؛ إنهم يقدمون أنفسهم بدلاً من ذلك على أنهم تأخير في التقدم أو كأعضاء فريق يبحثون عن مسؤولية مشتركة أثناء المضي قدمًا.
وبالنظر إلى البيئة الرقمية الأوسع التي يتم فيها العمل، فإن المعايير تعطي الأولوية للوضوح والثقة والزخم إلى الأمام. بحث عن مركز بيو للأبحاث يوضح كيف يتم تضمين هذه المنصات في الحياة اليومية. عندما يفشل شيء ما، غالبًا ما تكون الغريزة هي إصلاح المشكلة للسماح بالزخم المستمر بدلاً من التوقف مؤقتًا وتحمل المسؤولية الكاملة.
تعتمد المساءلة على توقعات واضحة، ولكن غالبًا ما يُترك الموظفون للارتجال حول كيفية الحصول على الملكية، خاصة عندما تكون النتائج غير كافية. ال مسؤولية إن الفجوة هي قضية على مستوى النظام، وليست قضية أجيال. وإلى أن تصبح التوقعات والحوافز والسلوكيات أكثر توافقا، فسوف يستمر تطبيق المساءلة بشكل غير متساو، بغض النظر عمن يشارك في النظام.
توتر القيادة والمخاطر في المستقبل
هناك تطور مثير للسخرية في هذه المناقشة. بينما تطلب الأجيال الشابة من كبار قادتها الشفافية والمنظمات أدخل القيمة القصوى في حل المشكلات والمبادرة، القدرة على التكيفو الحصول على ملكية عملك. يجب أن تسير هذه العناصر جنبًا إلى جنب، إلا أن التناقضات تسبب الارتباك.
بدلاً من توفير مقاييس واضحة للنجاح أو الالتزام بإجراءات التشغيل الموحدة (SOPs) (إجراءات التشغيل القياسية) للأجيال السابقة، يصبح المديرون في بعض الأحيان في حيرة من أمرهم بشأن ما يعتبرونه الأشياء الصحيحة التي يجب القيام بها. وبينما كانت القيادة تجسد الرؤية والتصميم، يبدو أن المديرين يقضون وقتهم الرقص حول القراراتمحاولة أن تكون تعاونيًا بدلاً من تحديد الأهداف لتحقيقها.
إن القيادة الغامضة لها عواقب؛ لا تعرف الفرق ما هي المطلقات، ويقضي الموظفون قدرًا كبيرًا من الوقت في المناقشة مقابل الأداء، ولا يتم إنجاز العمل. يهتم الموظفون حقًا بعملهم، لكنهم لا يعرفون ما يريدون القيام به. وبعبارة أخرى، فإن القادة الذين يسعون إلى تعزيز الثقافات التعاونية التي يعتقدون أن جيلهم Z يريدها ينتهي بهم الأمر بالفعل تحليل المواقف الأخرى وإرباك فرقك في التقاعس عن العمل.
وتتمثل المعضلة الحتمية في التساؤل عن مدى المبالغة عندما يتعلق الأمر بالمساءلة المتبادلة. هل يجب على أصحاب العمل أن يوضحوا لفريقهم كيف ومتى يكونون غير متأكدين من خطواتهم التالية؟ هل الجيل Z مستعد للدخول في حوار صنع القرار؟ أم أننا نخذل بعضنا البعض فقط؟
الاستفادة من الفرصة
وإذا استمرت فجوة المساءلة، فسوف تظهر مخاطر عديدة. سوف تصبح الثقة تعاملية، والأصالة ستصبح أدائية، وستكون المعايير ظرفية وليست مشتركة. وهذا سيناريو يخسر فيه الجميع على المدى القصير والطويل.
لتعزيز ثقافة يكون فيها الموظفون على استعداد لاغتنام الفرص، يجب على القيادة أن تعمل على ذلك تحقيق الأمان النفسي. ببساطة، يجب تطبيع الأساليب التكرارية لحل المشكلات – حيث يمكن أن تحدث الأخطاء دون عواقب وخيمة – حتى يصبح الأفراد على استعداد للتدخل لحل المشاكل عند ظهورها.
لا يمكن للشفافية أن تكون شيئًا نطلبه من الآخرين فحسب؛ ويجب أن يكون شيئًا يمارسه القادة بشكل واضح ومستمر. إن إدراك متى لا تكون الإجابة معروفة، ومتى يتم الترحيب بالاقتراحات، ومتى قد يحتاج العمل إلى إعادة البناء، يدل على الشفافية المتبادلة ويخلق بيئة حيث يكون المزيد من الناس على استعداد لاغتنام الفرص لقيادة أنفسهم.
