في نظام يخدم ما يقرب من مليون طالب في أكثر من 1800 مدرسة، المسافة بين حجرة المكتب المركزي والفصل الدراسي للصف الثاني مدارس مدينة نيويورك العامة قد تبدو هائلة – لكنها مرتبطة بشكل لا ينفصم. عندما يعمل المكتب المركزي، تحصل المدارس على الموارد والدعم الذي تحتاجه. وبخلاف ذلك، قد تنعكس الاحتكاكات والصعوبات بشكل مباشر في الفصل الدراسي.
يتطلب دعم هذا النظام الآلاف من موظفي المكاتب الرئيسية الذين نادرًا ما يتصدر عملهم عناوين الأخبار، ولكنهم يشكلون بشكل مباشر كيفية عمل المدارس، بدءًا من الميزانيات إلى السياسات وتخصيص الموارد. في الآونة الأخيرة، جربت المنطقة شيئًا غير عادي: تقديم التدريب التنفيذي، بما في ذلك الخيارات المدعومة بالبشر والذكاء الاصطناعي، للموظفين خلف الكواليس.
وتأتي هذه الخطوة في الوقت الذي يواجه فيه الموظفون تغيرًا في الأولويات واستمرار عدم اليقين في السنوات التي أعقبت الوباء، مما يثير تساؤلات حول أفضل السبل لتوفير أساس مستقر للمدارس. من خلال الشراكة مع شركة التدريب الرقمي وتطوير القوى العاملة أحسنيقوم موظفو المكتب المركزي بتطوير مهارات مثل الفاعلية وخفة الحركة والوضوح، وهي القدرات التي يرى قادة المنطقة أنها ضرورية للحفاظ على استقرار أكبر نظام مدرسي في البلاد.
تحدث EdSurge تريسي بنيامين فان ليروبيشرح المدير التنفيذي للتطوير التنظيمي والموهبة والثقافة في المدارس العامة بمدينة نيويورك كيف يبدو هذا التدريب عمليًا ولماذا يدعم الاستثمار في الأشخاص خارج الفصل الدراسي نجاح الأشخاص داخل الفصل الدراسي.
EdSurge: كيف كانت البيئة بالنسبة لموظفي المركز قبل بدء التدريب؟
بنيامين فان ليروب: كان هناك الكثير من عدم اليقين عندما خرجنا من الوباء. أود أن أقول إن التحدي الأكبر هو الشعور بالرؤية.
وينصب قدر كبير من التركيز بحق على دعم العاملين في المدارس، ولكن الأشخاص الذين يعملون خلف الكواليس ــ أولئك الذين يحافظون على سير عمل المدارس بسلاسة ــ يحتاجون أيضاً إلى التطوير والدعم.
كيف نظرت لأول مرة إلى التدريب؟
في البداية كان جدول أعمالي مجنونًا وفكرت: “هذا مجرد شيء آخر يجب أن أفعله”. حضر أحد الزملاء الدورة التوجيهية، وعاد متحمسًا وقال: “أعتقد حقًا أن هذا أمر يجب أن ننظر فيه”. حاولت جلسة واحدة، ثم ثانية، وبعد ثلاث سنوات كنت مع نفس المدرب.
في بعض الأحيان يمكن أن يُنظر إلى التدريب على أنه عقابي – ربما هذه ليست الكلمة الصحيحة – ولكن يبدو الأمر كما لو أن التدريب للتغيير شيء ولم يكن ما أردت. أردت أن نرى التدريب كوسيلة لتحسين الثقافة في المنظمة. نريد الناس من هذا القبيل طلب نريد أن نعمل هنا، وإذا كان هناك مجال للتحسين في البيئة، فإننا نريد أن نسمع عنها.
ما هي التغييرات التي رأيتها في طريقة تعامل الناس مع التدريب؟
قصة أحد الأشخاص كانت مشابهة جدًا لقصتي. لقد ظلوا يسمعون زملائهم يتحدثون عن تجاربهم الإيجابية في التدريب وقالوا: “دعني أجربه”.
لقد جربوا ذلك وحصلوا في النهاية على ترقية لأنهم تعلموا التحدث باحترام. الكثير من هذه الثقة والاحترافية المكتشفة حديثًا جاءت من لعب الأدوار مع مدربيهم. بدا لعب الأدوار وكأنه وسيلة آمنة للتحضير للمحادثات الصعبة. قال هذا الشخص: “إذا لم أتمكن من القيام بأنشطة لعب الأدوار هذه مع مدربي، فلن أعلم أن مشرفي كان يراني من المنظور الذي أمارسه الآن”.
من السهل رؤية علامات النجاح الأخرى: يصوت الناس بأقدامهم. لم يكونوا ليفعلوا ذلك إذا لم يرغبوا في الاستمرار. لقد انتقلنا من “هذا شيء يجب أن أفعله” إلى “هذا شيء يجب أن أفعله”. طلب للقيام به.”
وهذا يؤثر على العمل نفسه. وبينما نطور فهمًا أوضح لسبب قيامنا بما نقوم به، فإننا نرى منتجات عمل أقوى وروابط أقوى بين المكاتب والمدارس.
كان قادة مجموعة موارد الموظفين (ERG) من بين أوائل موظفي المكتب الرئيسي الذين تمت دعوتهم إلى البرنامج التجريبي للتدريب. ويصفه الكثيرون بأنه مصدر مهم للدعم أثناء عملهم على تضخيم أصوات الموظفين وتعزيز الثقافة على مستوى النظام. ومع إضافة قيادة ERG إلى الأدوار التي تعمل بدوام كامل، فقد أتاح التدريب مساحة للتفكير وتنمية المهارات في بيئة معقدة ومليئة بالتحديات. تمتد الفوائد إلى الفرق والمدارس التي يخدمونها.
كيف يتناسب تدريب الذكاء الاصطناعي مع التدريب البشري؟
ذلك يعتمد على مستوى الراحة وأحيانا الجيل. لقد جربت مدرب الذكاء الاصطناعي الخاص بي وفكرت: “لا، شكرًا. أنا بحاجة إلى إنسان.” لكن بعض قادتنا (الشباب) يختارون الذكاء الاصطناعي لأنه يمثل مستوى راحتهم. لن يلعب الزميل سوى دور مدرب الذكاء الاصطناعي لأنه يشعر أنها مساحة آمنة وغير قضائية.
وفي نهاية المطاف، إذا كانت هذه الأداة تدعم ما يحدث في المدارس، فهي مفيدة. أرى أن هذا مجال سيستمر في النمو.
كيف شكل التدريب قيادتك؟
لقد غيرني – أو هكذا أود أن أقول تحويلها أنا – بطريقة شمولية. لا يقتصر الأمر على العمل فحسب؛ لقد غيرت نهجي بالكامل في اتخاذ القرار، وإحساسي بالتأثير، وتصميمي.
وهذا جعلني أيضًا قائدًا أكثر فضولًا. أحيانًا أقوم بإصدار أحكام بناءً على قصة قمت بإنشائها في رأسي، وقد لا تكون هذه القصة حقيقية. لقد تعلمت التعرف على هذا الاتجاه وطرح السؤال: “كيف يمكنني الوصول إلى جوهر الموضوع؟” تسع مرات من أصل عشرة، عندما أتخذ هذا الموقف الغريب، فإنه يرفع مستوى العمل بطريقة لم أستطع فعلها قبل ثلاث سنوات ونصف.
ما النصيحة التي تقدمها للمناطق التي تفكر في التدريب؟
أولاً، اجعلها طوعية. قد يبدو التدريب مثل “أنت تقوم بتعيين مدرب لأنك لا تقوم بعملك بشكل جيد”، ولكن الأمر ليس كذلك. غالبًا ما يصبح الأشخاص الذين يختارون المشاركة أكبر الداعمين لاحقًا.
ثانيا، التدريب يتطلب جهدا. الأمر لا يتعلق فقط بالاجتماع لمدة 45 دقيقة. إنها شراكة، إنها طريق ذو اتجاهين، وعليك أن تبدأ العمل. إذا لم تفعل ذلك فلن ينجح.
ثالثًا، استخدم فعليًا البيانات الواردة من شريكك في التدريب لتتبع التقدم وتحسين نهجك.
غالبًا ما يُنظر إلى التدريب على أنه أمر لا بد منه، وأنا أتفهم ذلك، خاصة في ظل جميع المتطلبات في الوقت الحالي. لكن هذا استثمار في شعبك. إذا كان موظفيك سيقومون بعمل جيد، فيجب أن يشعروا بالاستثمار فيهم، وهذا أحد أفضل الاستثمارات التي شهدتها في حياتي المهنية.
