يتطلب الطلب المستمر على حلول تقنية جديدة في أنظمة الرعاية الصحية أطر حوكمة توازن بين انضباط الميزانية والحاجة إلى الابتكار، وفقًا للجنة من كبار قادة تكنولوجيا المعلومات الذين وصفوا كيف تقوم مؤسساتهم بإعادة تشكيل عمليات قبول الطلبات ومعايير التقييم وثقافات الابتكار. وفي حديثهم خلال ندوة عبر الإنترنت لـ healthsystemCIO بعنوان “التنقل بين طلبات الحلول الجديدة: موازنة التكلفة والتكامل والابتكار”، شارك المسؤولون التنفيذيون استراتيجيات إدارة تدفق طلبات التطبيقات مع الحفاظ على مساحة للتحول.
هيكلة عملية التناول
في أنظمة الرعاية الصحية الكبيرة، يمكن أن يؤدي حجم طلبات التكنولوجيا الواردة بسرعة إلى إرباك فرق تكنولوجيا المعلومات التي تفتقر إلى قنوات موحدة لتلقيها وتتبعها. لقد ثبت أن إنشاء نقطة دخول واحدة أمر ضروري للمؤسسات التي تسعى إلى الرؤية والمساءلة.
قالت كارين “ك” مرهيفكا، DHA، نائب مدير تكنولوجيا المعلومات، RWJBarnabas Health، إن منظمتها تتعامل مع كل طلب طلب كمشروع رسمي يتدفق من خلال هيكل حوكمة محدد. يقدم الزملاء التشغيليون الطلبات عبر ServiceNow، بينما تصل مشاريع تكنولوجيا المعلومات عبر Workfront. “لقد أنشأت نقطتي الوصول نقطة وصول واحدة بالنسبة لنا، والتي شعرنا أنها ضرورية للغاية للسيطرة على هذه الاستعلامات، وقد نجح ذلك بشكل جيد للغاية بالنسبة لنا”، قال Marhefka. ويبني هذا النهج الانضباط المؤسسي بين الشركاء العاملين، الذين يطورون عادات متسقة حول مكان وكيفية تقديم الطلبات.
في Ardent Health Services، تم إعادة تصميم لجنة الإدارة نفسها. وصفت أنيكا جاردنشاير، الرئيس التنفيذي للرقمية والتحول في Ardent Health Services، كيف قام فريقها بإعادة تسمية لجنة مراجعة التكنولوجيا لتصبح “لجنة التأثير والتحول” التي تركز على تحديد المشكلات. رسالتها إلى المتقدمين المحتملين هي: “من فضلك تزوج مشكلتك. اعرف مشكلتك جيدًا. كن قريبًا جدًا من مشكلتك، لكن من فضلك لا تتزوج حلاً”. يشجع هذا التحول القادة السريريين وقادة الأعمال على طرح التحديات على اللجنة مبكرًا، مما يمنح فريق التكنولوجيا الوقت لتقييم ما إذا كانت المنصات الحالية تلبي بالفعل الحاجة أو ما إذا كان هناك ما يبرر مراجعة السوق.
وشدد وارن ديسوزا، نائب الرئيس الأول والرئيس التنفيذي للابتكار في النظام الطبي بجامعة ميريلاند والمدير المشارك لمعهد جامعة ميريلاند للحوسبة الصحية، على أهمية المشاركة الاستباقية. ويحاول فريقه تحديد المكان الذي يمكن للتكنولوجيا أن تعالج فيه مجالات المشكلات الإستراتيجية قبل أن تبدأ الطلبات الفردية في التراكم. باعتبارها مؤسسة تبلغ قيمتها حوالي 6 مليارات دولار مع ممارسات أعضاء هيئة التدريس والأطباء العاملين ومجموعات من الأطباء المستقلين، يعتمد النظام الطبي بجامعة ميريلاند على قيادة أصحاب المصلحة متعددي الوظائف التي تشمل القادة السريريين والتشغيليين بالإضافة إلى التقنيين. وقال دسوزا: “يجب أن تتماشى استراتيجية الذكاء الاصطناعي مع استراتيجية الأعمال والاستراتيجية السريرية لأننا مؤسسات رعاية صحية في المقام الأول، ولسنا مؤسسات تكنولوجية”.
تقييم معادلة القيمة
بمجرد دخول الطلبات إلى المسار، تثير عملية التقييم سؤالاً أساسيًا: متى تكون المنصة الحالية كافية، ومتى يقدم حل النقاط قيمة تفاضلية كافية لتبرير التعقيد الإضافي؟
وحذر ديسوزا من العتبات الصارمة. إن الافتراض بأن 80 بالمائة من الوظائف مقبولة قد يتجاهل نسبة 20 بالمائة المتبقية الأكثر أهمية لحالة استخدام محددة. بالنسبة لوظائف المعاملات، يجب أن تكون المنصات الأساسية مثل السجلات الطبية الإلكترونية وأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) هي المكان الأول الذي يجب البحث فيه، نظرًا لحجم الاستثمارات التي قامت بها أنظمة الرعاية الصحية بالفعل. ومع ذلك، بالنسبة للحلول المساعدة أو المستقلة، قد يكون هناك ما يبرر زيادة القدرات، بشرط أن يتم النظر بعناية في التكامل، وتكلفة الملكية، والتعطيل التنظيمي.
وصفت Marhefka فلسفة مماثلة في RWJBarnabas Health، حيث أكملت المنظمة تنفيذ Epic على مستوى النظام منذ حوالي 18 شهرًا باستخدام نهج قياسي وغير مخصص عن قصد. ويواصل الفريق اكتشاف القدرات داخل النظام الأساسي التي لم يتم تمكينها في البداية. قامت مؤسستها أيضًا بإعادة هيكلة قسم تكنولوجيا المعلومات الخاص بها على طول خطوط الخدمة السريرية حتى يتمكن طبيب القلب الذي يطلب أداة جديدة من التحدث إلى المحللين الذين يفهمون أمراض القلب بعمق. وقال ماريفكا: “لقد أنشأنا هذا المستوى من الراحة حيث نعمل معهم، وليس ضدهم، وبالتأكيد لا نضع أنفسنا في موقف حيث كل ما نهتم به هو البقاء عاديًا وبسيطًا ورخيصًا”.
وشدد جاردينشاير على أهمية ربط كل طلب بالخطة الإستراتيجية للمنظمة. في Ardent Health، تكون الأهداف على مستوى المؤسسة مرئية في جميع أنحاء المنظمة، ويتم نقل الطلبات التي لا يمكنها التعبير عن المواءمة مع أولوية استراتيجية إلى ما دون ما تسميه “خط الماء” – وتظل مدرجة في القائمة، ولكن من غير المرجح أن يتم تخصيص الموارد لها على المدى القصير.
تعريف الابتكار بشروطك الخاصة
أدرك المشاركون أن “الابتكار” أصبح مصطلحًا شائعًا في مجال الرعاية الصحية، وهو مصطلح تشعر المنظمات بالضغط لتبنيه دون أن تفهم دائمًا ما يعنيه في سياقها المحدد.
ميزت Gardenhire بين التحسين التدريجي والتغيير التحويلي وحل المشكلات اليومية في نقطة الرعاية. وقالت إن الثلاثة جميعها مؤهلون للابتكار، وتستفيد المنظمات من كونها صريحة بشأن النوع الذي تسعى إليه في مبادرة معينة. وأشارت إلى أن فرق العمليات التي تتولى أعمالًا جديدة مهمة عامًا بعد عام دون طلب ميزانية إضافية هي فرق مبتكرة بطبيعتها. قال جاردينشاير: “إذا لم يفعل الناس شيئًا مختلفًا غدًا عما يفعلونه اليوم لأن ما لدينا موجود، فإن ما لدينا لا يهم”. وأضافت أن المقياس النهائي لأي استثمار في التكنولوجيا هو ما إذا كان ذلك يخلق تغييراً ذا معنى في الطريقة التي يختبر بها الأطباء أو المرضى أو الموظفون تقديم الرعاية الصحية.
الوعي الذاتي لا يقل أهمية. وأشار Marhefka إلى أن RWJBarnabas Health لا توظف فريقًا كبيرًا من مطوري البرامج وهي صريحة بشأن هذه الهوية. تقوم المنظمة بشراء التكنولوجيا لدعم المبادرات الإستراتيجية وتركز جهودها الابتكارية على تحديد المتلقي المناسب – سواء المرضى أو مقدمي الرعاية الصحية أو دورة الإيرادات – قبل متابعة الحلول.
قدم D’Souza منظورًا مختلفًا عن نظام الرعاية الصحية الأكاديمي حيث يتم تضمين البحث والاكتشاف والابتكار في المهمة المؤسسية. إن قرب النظام الطبي بجامعة ميريلاند من كليات الطب والتمريض والصيدلة يتيح لها الوصول إلى الأفراد الذين يركزون على تغيير الرعاية الصحية وتحويلها. وقال ديسوزا: “نظرًا لجوهر هويتنا كنظام للرعاية الصحية وهويتنا، فإن الابتكار يأخذ معنى معينًا بالنسبة لنا لأنه عرض قيمة موجه نحو المهمة ومتوافق مع المهمة”.
خذها بعيدا
- قم بإنشاء نقطة وصول واحدة موحدة لجميع طلبات التكنولوجيا والتطبيقات لخلق الرؤية والمساءلة عبر المؤسسة.
- شجع أصحاب المصلحة على عرض المشكلات، وليس الحلول المحددة مسبقًا، على لجان مجلس الإدارة حتى تتمكن فرق تكنولوجيا المعلومات من تقييم المنصات الحالية قبل استكشاف السوق.
- قم بإشراك القيادة متعددة الوظائف – بما في ذلك أصحاب المصلحة السريريين والتشغيليين والماليين – في الحوكمة لتجنب النظر إلى قرارات التكنولوجيا على أنها مهام خاصة بتكنولوجيا المعلومات فقط.
- تجنب تطبيق عتبات صارمة “جيدة بما فيه الكفاية” بشكل موحد؛ تقييم كل طلب بناءً على حالة الاستخدام المحددة والقيمة التفاضلية التي يوفرها الحل.
- اربط كل طلب تكنولوجي بأولوية تنظيمية استراتيجية وكن شفافًا بشأن مكان وقوع الطلبات في قائمة الأولويات.
- كن واضحًا بشأن نوع الابتكار الذي تسعى المنظمة إلى تحقيقه – التحسين التدريجي، أو التحول، أو حل المشكلات اليومية – واعترف بأن هذه الثلاثة لها قيمة.
- الاستثمار في العلاقات بين وحدات الأعمال كأساس للحوكمة الفعالة، خاصة عندما تفشل العمليات.
واتفق الجميع على أن هياكل الإدارة يجب أن تظل مرنة بما يكفي لاستيعاب مشهد الرعاية الصحية المتغير بسرعة. وكما أشار دسوزا، فإن رئيسها التنفيذي يذكر المنظمة بانتظام: “إن ما أوصلنا إلى هذه النقطة لن يدعمنا في المستقبل”.
