“نحن بحاجة إلى شخص فعل هذا من قبل.”
الترجمة: نحن بحاجة إلى شخص يمكنه استيعاب محور استراتيجي، وتعزيز مهارات الذكاء الاصطناعي شخصيًا، وإدارة القوى العاملة التي تتغير مهاراتها وتوقعاتها، والحفاظ على سرعة التنفيذ، واتخاذ قرارات أفضل وأسرع – بنفس الميزانية، ونفس عدد الموظفين، وبدون مدرج إضافي.
هذا ليس وصفا وظيفيا. هذه مواصفات خارقة.
والشخص الذي تبحث عنه معظم المؤسسات لشغل هذا المنصب – المرشح الذي يتمتع بخبرة عميقة في الصناعة، والموظف الآمن، والشخص الذي “قام بهذا من قبل” – غالبًا ما يكون مخطئًا تمامًا فيما يتعلق بما يتطلبه الدور الآن.
المنطق الكامن وراء مرشح الخبرة ليس غير منطقي. المعرفة الصناعية تضغط وقت المنحدر. يشير إلى المصداقية مع أقرانه. إنه يقلل من عدد الأشياء التي يمكن أن تسوء في التسعين يومًا الأولى. وعندما كانت البيئة مستقرة وكان التنفيذ هو النتيجة، كان ذلك مؤشراً معقولاً للاستعداد.
لقد اختفت تلك البيئة.
لقد نجح الذكاء الاصطناعي في تقليل المهل الزمنية ووضع الحكم في قلب الميزة التنافسية. العمل الذي كان يتطلب في السابق فريقًا يتطلب الآن شخصًا يتمتع بالمهارات المناسبة. والقدرات الأكثر أهمية – العمل بدون قواعد اللعبة، واتخاذ القرارات في ظل عدم اليقين، وبناء التوافق بين الوظائف – ليست تلك التي يتم تحديدها بواسطة مرشح تجربة الصناعة. فهو يختار تشغيل النمط. وفي الأدوار التي تتطلب الآن كسر المعايير، فإن هذا لا يعني تقليل المخاطر. إنه تضخيم المخاطر.
معايير جديدة
حديثة علم الإستراتيجية وخلصت دراسة أجرتها جامعة HEC Paris إلى أن الاتساع داخل الصناعة، إلى جانب الخبرة متعددة الوظائف، ينبئ ببصيرة استراتيجية أقوى من العمق الضيق داخل نفس القطاع – خاصة في ظل ظروف عدم اليقين. إن المعنى الضمني غير مريح: فالملف الشخصي الذي تتبناه معظم المؤسسات عند التوظيف قد يكون هو الملف الشخصي الأقل ملاءمة للحظة التي يتم فيها التوظيف.
طبقة الإدارة الوسطى هي حيث يكون عدم التوافق هذا أكثر تكلفة.
هؤلاء هم الأشخاص الذين يُطلب منهم القيام بشيء غير مسبوق حقًا: ترجمة الرؤية التنفيذية إلى واقع تنفيذي، وتفسير نتائج الذكاء الاصطناعي والتحقق من صحتها، وإدارة القوى العاملة الانتقالية، واتخاذ القرارات بشكل أسرع – في وقت واحد، بنفس المستوى من الجودة، دون زيادة الموارد. وقد تزايدت كل هذه المطالب خلال العامين الماضيين. لم تتم إزالة أي منهم.
وفقًا لاستطلاع أجرته شركة Gartner واستشهد به HRDive، فإن 75% من مديري الأعمال مثقلون بالمسؤوليات المتزايدة، ويقول 82% من قادة الموارد البشرية إن المديرين ليسوا مستعدين حاليًا لقيادة التغيير. الذكاء الاصطناعي لا يخفف من هذا الضغط. إنها تضيف طبقة جديدة: يجب على المديرين الآن فك رموز مبادرات الذكاء الاصطناعي، وأدوات الاختبار، والتحقق من صحة النتائج، وشرح القيود تصاعديًا – كل ذلك مع إدارة عدد أقل من الموظفين المبتدئين لاستيعاب العمل.
هذا هو العمل الموجود. لقد تم بناؤه بشكل تدريجي، شرطًا تلو الآخر، حتى أصبح شيئًا لم يكن أي شخص مصممًا للقيام به. والجواب – العثور على شخص قام بذلك من قبل في صناعتنا – لا يحل المشكلة. يقوم بملء الدور بشخص تم اختياره لشروط لم تعد تنطبق.
تكلفة الاستئجار الخاطئ
ويجعل الاقتصاد من الصعب تجاهل هذا الأمر أكثر مما سمحت به معظم فرق القيادة لنفسها.
إن التكلفة المرئية للتوظيف بناءً على الحكم دون معرفة عميقة بالصناعة هي تكلفة حقيقية: تأهيل منظم، ووقت أطول، والاستثمار في سياق البناء المتعمد. تقوم المنظمات بتقييم هذه التكلفة والبحث عما هو مألوف لها.
ما لا يزنونه بنفس الدقة هو تكلفة التوظيف الخاطئ. تقدر الأبحاث التي أجراها اتحاد التوظيف والتوظيف، والتي استشهد بها جاتنبي ساندرسون، أن مدير المستوى المتوسط الذي يكسب حوالي 42 ألف جنيه إسترليني يمكن أن يكلف الشركة أكثر من 132 ألف جنيه إسترليني بمجرد تضمين التوظيف والتدريب والرواتب المهدرة والإنتاجية المفقودة. هذا الرقم لا يعكس ثقل القرار – القرارات الأبطأ، المحاور المفقودة، الفريق الذي أصيب بالشلل في انتظار الاتجاه الذي لم يأتي بالوضوح الكافي.
تتخذ المؤسسات بعضًا من أهم قراراتها المتعلقة بالمواهب دون وجود بيانات تكلفة جدية على طرفي المعادلة. يبدو خيار العائلة أرخص. في كثير من الأحيان ليس كذلك.
جانب العرض
الرياضيات تنفد أيضًا على جانب العرض.
وفقًا لـ ATD، انخفض تعيين المديرين المتوسطين بنسبة 43٪ منذ عام 2022، أي أكثر من ثلاثة أضعاف الانخفاض في التوظيف على مستوى المبتدئين. إن المجموعة ذات الخبرة التي قامت بهذه الأدوار تاريخياً تتجه نحو التقاعد. تكون مجموعة الاستبدال أصغر حجمًا وتحمل عمقًا صناعيًا متراكمًا أقل مما تتطلبه المؤسسات حاليًا كأساس. وفي الوقت نفسه، وجدت أبحاث ديلويت حول رأس المال البشري لعام 2025 أن العمل نفسه يتغير – حيث يعمل الذكاء الاصطناعي على أتمتة المهام الإدارية والتنسيقية، مما يزيد من الحاجة إلى المديرين الذين يمكنهم التدريب وتفسير الغموض وبناء التوافق عبر الحدود.
تحاول المنظمات حل مشكلة إدارية جديدة مع افتراض سوق العمل الفاشل. وسوف يصبح من الصعب العثور على الموظفين ذوي الخبرة في الصناعة، وسيكون اجتذابهم أكثر تكلفة وأقل ملاءمة للوظيفة الحقيقية – بهذا الترتيب، وأسرع مما تعكسه معظم خطط التوظيف حاليًا.
ولا يشكل أي من هذا حجة لرفض التجربة. هناك أدوار تكون فيها المعرفة المتعمقة بالقطاع غير قابلة للتفاوض حقًا – حيث يجعلها السياق التنظيمي أو الخبرة الفنية أو العلاقات مع العملاء غير قابلة للاستبدال. تكمن المشكلة في أن المؤسسات تطبق مرشح الخبرة الصناعية بشكل موحد، عبر الأدوار التي تهمها وعبر الأدوار التي أصبحت ببساطة هي المعيار. معظمهم لم يوضح هذا التمييز بشكل صريح.
المنظمات التي تحرز تقدمًا في هذا المجال لا تقوم بمراجعة إستراتيجية المواهب الخاصة بها بالكامل. إنهم يجرون تجارب محتواة: فرق صغيرة عالية الأداء لديها فضول وجاهزة للتغيير. إنهم يقيسون ما يحدث عندما تتغير معايير التوظيف. إنهم يصممون للتعلم قبل التصميم على نطاق واسع.
هذه هي الطريقة التي يمكنك من خلالها معرفة ما إذا كان النموذج يعمل قبل أن تفرض حسابات التوظيف المشكلة.
والسؤال الذي يستحق الإجابة عليه هو: في مؤسستك، ما هي الوظائف الإدارية التي تتطلب حقًا عمق القطاع – وما هي الوظائف التي تستخدمها كاختصار؟
هل سألت؟
