يعتقد معظم المؤسسين أن مهمتهم هي البقاء منخرطين بشكل عميق مع نمو الشركة. لكن هذه الغريزة غالباً ما تصبح هي الشيء نفسه الذي يوقف الصفقة.
مع نمو الشركات، فإن ما جعلها ناجحة ذات يوم – اتخاذ القرار بقيادة المؤسس، والتوجيه الإبداعي القوي، والرقابة الصارمة – يمكن أن يبدأ في خلق اختناقات. تفشل الفرق في أن تصبح مستقلة حقًا، وتكافح طبقات من القيادة من أجل الظهور، وتظل المنظمة مرتبطة بمنظور المؤسس بدلاً من التطور إلى ما هو أبعد منه.
لقد رأيت هذا بنفسي بعد عقد من بناء Kurppa Hosk مع شريك الأعمال Thomas Kurppa. لم ينكسر شيء. لقد أصبحنا وكالة إبداعية ذات شهرة عالمية. لكن النمو أصبح محدودا بشكل أكثر هدوءا. كرئيس تنفيذي، ومسؤول عن الجانب التجاري للوكالة، فإن أسلوب قيادتي – المباشر والعملي والمتأصل في الحوار والمناقشة المستمرة – جعل من الصعب على الشركة التوسع.
تزامن هذا النمو مع ولادة إيدرا، وهي مجموعة استشارية أوسع شارك في تأسيسها كوربا هوسك. وفجأة، أصبحت الوكالة جزءًا من شراكة تضم 30 شركة و1400 شخص موزعين على 14 مكتبًا، يتمتعون بخبرة في الإستراتيجية والإبداع والابتكار والتكنولوجيا. انتهزت الفرصة لتوجيه نقاط قوتي إلى شيء جديد.
كان الإدراك بسيطًا، ولكن من الصعب التصرف بناءً عليه: الشركة لم تعد بحاجة إليّ. كنت بحاجة إلى شخص مختلف. أصبح التخلي عن منصب الرئيس التنفيذي قرارًا متعمدًا لمنح الشركة مجالًا للنمو والتركيز على مستقبلها.
وهذا التغيير ليس سهلاً؛ 58% من المؤسسين يجدون صعوبة في التخلي عن السيطرة. ولكن إذا كنت تتساءل عما إذا كان الوقت قد حان للابتعاد، فإليك خمس نصائح للتنقل في هذا التحول بثقة.
1. الاعتراف بالحاجة إلى التغيير
غالبًا ما يعتبر التراجع عن دور المؤسس بمثابة فشل. من السهل التفكير في أمثلة رفيعة المستوى، مثل مؤسس Groupon Andrew Mason أو Adam Neumann من WeWork، حيث أُجبر المؤسسون على الخروج بعد أن أصبحت قيادتهم ضارة بالأعمال.
لكنك لا تحتاج إلى انهيار عام حتى تفكر في الابتعاد. يدرك القائد المسؤول متى لم يعد أسلوبه يخدم نمو الشركة. بالنسبة لي، كان ذلك بمثابة إدراك أن وكالتنا بحاجة إلى التركيز على الدقة التشغيلية لتحقيق أقصى استفادة من الفرص المستقبلية. ولم يكن أسلوبي المباشر والجذاب ليحقق ذلك.
لذا اسأل نفسك دائمًا: هل أصبحت القرارات أبطأ؟ هل يعتمد الفريق عليك كثيرًا؟ هل تقوم عن غير قصد بإسكات الأصوات الأخرى أو الإضرار بنمو موهبتك وتطويرها؟ إن طرح هذه الأسئلة بشكل استباقي يسمح لشركتك بالتطور.
2. لا تبحث فقط عن الكفاءة، بل ابحث عن الملاءمة الثقافية
إن الجزء الحاسم من عملية الانتقال الناجحة هو بناء فريق قيادي تثق به حقًا. وهذا أكثر من مجرد كفاءة على الورق. يجب أن تكون الثقة أيضًا مسألة توافق ثقافي. يجب على القائد الجديد أن يفهم ويحترم الحمض النووي لشركتك مع طرح وجهة نظره الخاصة على الطاولة أيضًا. لقد بنينا على ثقافة داخلية قوية كانت جزءًا أساسيًا من هوية وكالتنا ونجاحها – وهي الثقافة التي يجب الحفاظ عليها واحترامها أثناء انتقال القيادة.
لذا، إذا كنت تبحث عن شخص يتولى زمام الأمور، ففكر في الأمر على أنه بحث عن “مشرف” على الثقافة الحالية وليس على شخص يعيد تشكيلها. ابحث عن التوافق بين القيم والرؤية، وليس فقط الكفاءة والتميز التشغيلي.
من الواضح أن العثور على الشخص المناسب أمر صعب. في إيدرا، نقضي الكثير من الوقت في التخطيط للخلافة لتحديد الجيل القادم من القادة الذين يتمتعون بالمهارات والقيم والمناسبة الثقافية المناسبة لتدريبهم. من الواضح أن وجود مجموعة متزايدة باستمرار من المواهب المتاحة اليوم أمر مفيد.
بمجرد وصول القادة الجدد إلى السلطة، ستمنحهم المنصة والاستقلالية لتحقيق النجاح. مهمتك هي الدعم وليس التعتيم.
3. تمكين الخلفاء من النجاح
التمكين هو الجزء الأكثر أهمية هنا. يتعلق الأمر بمنح الناس الاستقلالية والملكية والمعنى الذي يحتاجون إليه لتحقيق النجاح. كمؤسس، من المغري أن تتدخل في التفاصيل الدقيقة. ولكن إذا كنت منخرطًا بشكل مستمر، فإنك لا تقوم بتمكين فريقك، بل تؤذيهم. وبدلاً من ذلك، ركز على خلق بيئة يشعر فيها الأشخاص بالثقة في اتخاذ القرارات والمجازفة والنمو.
على سبيل المثال، في Kurppa Hosk وبين فريق القيادة الأوسع في Eidra، نتبنى ما نسميه “الاحتكاك المثمر”. إنها فكرة أن وجهات النظر المتنوعة والمناقشات الصحية تغذي الابتكار، طالما أن الجميع يتفقون على الرؤية الشاملة للشركة. الاختلاف أمر جيد، لكنه يحتاج إلى بنية الاتجاه المشترك. دورك كقائد هو تحديد الاتجاه والسماح للأشخاص بإنشاء المسار معًا.
4. أعد تحديد دورك للمستقبل
ومع ذلك، فإن الخروج عن المسار لا يعني دائمًا المضي قدمًا بشكل كامل. في كثير من الأحيان، يتعلق الأمر بتطوير دورك لدعم المرحلة التالية من عملك بشكل أكثر فعالية.
بالنسبة لي، كان هذا يعني الانتقال من العمليات اليومية في Kurppa Hosk إلى منصب الرئيس التنفيذي المشارك لشركة Eidra. ركزت على البناء على ما كنت أجيده – القيادة الإبداعية والرؤية – مع ترك التفاصيل التشغيلية للآخرين.
قد يكون الدور التالي هو إضافة قيمة بطريقة تدعم نمو الشركة. ربما يكون ذلك بمثابة توجيه للجيل القادم من القادة. ربما تركز على الإستراتيجية أو تستكشف مشاريع جديدة. مهما كان الأمر، تأكد من أنه يلعب وفقًا لنقاط قوتك. وأحط نفسك بالأشخاص الذين يكملون ذلك.
5. اعتني بنفسك
لنكن صادقين: قرار كهذا يمكن أن يبدو وكأنه أزمة شخصية. بالنسبة للمؤسسين، غالبًا ما يكون العمل امتدادًا لهويتهم. إن التخلي عن الأمر هو تحدي مهني، ولكنه أيضًا تحدي عاطفي.
أثناء فترة انتقالي، اتكأت بشدة على المدرب لمساعدتي في اجتياز التغيير. لقد حرصت أيضًا على إعطاء الأولوية لرفاهيتي: قضاء الوقت مع عائلتي، وممارسة الرياضة، والحصول على قسط كافٍ من النوم. قد يبدو الأمر أساسيًا، ولكن عندما تكون في منتصف تغيير كبير، فغالبًا ما تكون الرعاية الذاتية هي أول شيء يجب عليك فعله.
تذكر أن التحرك نحو شيء جديد أمر إيجابي. ركز على ما يثير اهتمامك في الفصل التالي، سواء كان ذلك دورًا جديدًا، أو مشروعًا جديدًا، أو مجرد فرصة لاستعادة الحياة خارج نطاق العمل.
الأمر ليس سهلاً – خاصة كمؤسس. إنه يتطلب التواضع والوعي الذاتي والرغبة في التخلي عن السيطرة. ولكن إذا تم القيام بذلك بشكل صحيح، فلن يكون مفيدًا للأعمال والجيل القادم من المواهب فحسب، بل إنه مفيد لك أيضًا.
