معظم الاستثمارات التجارية في الذكاء الاصطناعي التوليدي لم تحقق بعد القيمة التي تصورتها الشركات، وكل يوم يدرك المزيد من القادة أن الناس هم في قلب المعركة. هذا العام المسح المعياري التنفيذي لقيادة الذكاء الاصطناعي والبيانات93% من المديرين التنفيذيين الذين يقودون جهود الذكاء الاصطناعي والبيانات حددوا القضايا الإنسانية المتعلقة بالثقافة وإدارة التغيير باعتبارها أكبر عقبة أمام اعتمادها. قال بوب ستيرنفيلز، الشريك الإداري العالمي لشركة ماكينزي، بوضوح على IdeaCast من HBRوقال: “إن نصف، إن لم يكن أكثر، الصلصة السرية” للحصول على قيمة من الذكاء الاصطناعي، “تتمثل في التغيير التنظيمي، بدلاً من تطبيق التكنولوجيا”.
على هذا النحو، أطلقت العديد من الشركات الرائدة مبادرات في الأشهر الأخيرة لدفع اعتماد الذكاء الاصطناعي عبر القوى العاملة لديها. تتراوح هذه الجهود بين أساليب العصا والجزرة، مع بعض برامج الهاكاثون وجوائز للاستخدامات المبتكرة. ويستخدم البعض الآخر عمليات تسجيل الدخول الأسبوعية واستهلاك الرمز المميز كوكلاء للأداء.
نهج الأداء
إن القادة على حق في التركيز على الجانب الإنساني في التبني. ومع ذلك، يجب عليهم أن يكونوا مدروسين بشأن ما يشجعونه. لقد تعلمت شيئًا ما خلال العقود الثلاثة التي أمضيتها في مساعدة بعض أكبر الشركات في العالم من خلال التحول الثقافي. يعطي الموظفون الأولوية لما نموذجه القادة، ويشجعونه، ويكافئونه. والمبادرات المبنية على مقاييس سطحية يمكن أن تضر أكثر مما تنفع.
من المفهوم أن العديد من القادة اليوم يحتفلون بالنتائج لمجرد أنها تم تحقيقها باستخدام الذكاء الاصطناعي، أو يكافئون الموظفين على دمجها في سير عملهم. وفي مواجهة مقاييس الاعتماد الداخلي غير المبهرة، أصبح الكثيرون ينظرون إلى أي زيادة في استخدام الذكاء الاصطناعي على أنها انتصار. ومع ذلك، في شركتي، نطلق على هذا اعتماد الذكاء الاصطناعي على طراز “الكأس” – وهو نهج أدائي يركز على الاستخدام أكثر من النتائج. إنه يركز على جوائز المشاركة بدلاً من اختبارات التأثير. وعلى القادة أن يكونوا حذرين من هذا الفخ.
لأنه، كما يعلم أي شخص يتابع مشكلة تسلسل العمل أو الأبحاث الناشئة حول الضمور المعرفي، لا يتم إنشاء جميع حالات استخدام الذكاء الاصطناعي على قدم المساواة. إن تبني أسلوب الكأس يخلق وهمًا خطيرًا بالتقدم، حيث يتنكر النشاط في شكل تأثير. وبعبارة أخرى، نحن نكافئ الإنتاج على النتائج. إن الثقافة المبنية على التبني السطحي تخاطر بما هو أكثر من النضال من أجل تحقيق عائد الاستثمار؛ وفي بعض الحالات، قد يترك ذلك الموظفين أقل استعدادًا لتلبية احتياجات العمل عما كانوا عليه قبل الذكاء الاصطناعي.
اعتماد التأثير
سيبدو اعتماد الذكاء الاصطناعي المؤثر مختلفًا بناءً على الشركة ودور الشخص والعديد من العوامل الأخرى. بالنسبة للبعض، فهذا يعني التعمق أكثر في جودة منتج العمل نفسه. وبالنسبة للآخرين، فهذا يعني زيادة الإنتاج دون التضحية بالجودة. وبالنسبة للآخرين، فهذا يعني القيام بنفس العمل في وقت أقل، وإعادة استخدام الوقت والطاقة في قضايا ومهام جديدة. ومع ذلك، سيتم إجراء هندسة عكسية لجميع مبادرات التبني الأفضل من استراتيجية العمل الأوسع. سيتم بناؤها حول المقاييس المرتبطة بها.
يجب أن تبدأ عملية تصميم مبادرة التبني بالوضوح والتحديد حول الأسئلة العامة. كيف تبدو القيمة بالنسبة لمنظمتنا؟ كيف يمكن أن تتغير الأدوار المختلفة لتحقيق ذلك بشكل أفضل؟ ولا يمكن للقادة أن يغفلوا عن هذه القضايا الهيكلية عندما يحددون ما سيتم تصميمه وتشجيعه.
سوف يولد الحكماء تأثيرات تجارية حقيقية ناتجة عن استخدامها. وعندما يقدمون حالات استخدام قوية، فإنهم لن يكافئوا السرعة أو التكامل العميق فحسب. وبدلاً من ذلك، سيواصلون التركيز على الصورة الأكبر، مع الحرص الشديد على شرح النتائج التنظيمية المهمة التي تحفزها حالة الاستخدام. في جاجن ماكدونالدأحدث وثيقة فنية مننحن ننظر إلى ما يلزم للقيام بذلك بشكل جيد وما يمكن أن تفعله المؤسسات لسد الفجوة بين الحقائق المنفصلة الموجودة بين القادة والموظفين حول الذكاء الاصطناعي.
لأنه على الرغم من أن الموظفين الذين يحدثون التأثير الأكبر باستخدام الذكاء الاصطناعي يستخدمونه بشكل متكرر، فمن الخطأ التفكير في الاستخدام كمرادف للتأثير.
وبالنظر إلى المبلغ الذي أنفقته الشركات والتخطيط لمواصلة الإنفاق على هذه التكنولوجيا، فهذا ليس خطأ يمكن أن يرتكبه العديد من القادة.
ماريل ماكدونالد هي المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Gagen MacDonald.
