نادراً ما تتجه المحادثات حول حوكمة الذكاء الاصطناعي نحو ألعاب كرة القدم في مرحلة الطفولة، أو إجراءات التأمل، أو ضغوط التمثيل في قيادة الشركات، ولكن مرة أخرى، فإن شانا سيمونز، كبيرة المسؤولين القانونيين في Zendesk، ليست مديرة تنفيذية نموذجية.
بدءًا من تناول وجبة الإفطار في مؤتمر العملاء السنوي لشركة Relate، تحولت محادثتنا حول تنظيم الذكاء الاصطناعي وإدارة الأعمال بسرعة إلى التعاطف والأصالة والهوية.
في بيئة دائمة التغير حيث تستمر المؤسسات في البحث عن عملاء مستقلين، استمر سيمونز في العودة إلى نفس الفكرة الأساسية: الثقافة (الإنسانية) مهمة أكثر من أي وقت مضى. ناقش سيمونز كيف يتصرف الناس عندما لا يراقبهم أحد، وكيف تبني الفرق الثقة، وكيف تقوم الشركات بدمج المسؤولية في الحمض النووي لمنتجاتها قبل وقت طويل من إجبارها الجهات التنظيمية على ذلك.
ولم تعد الحوكمة مجرد مسألة قانونية
كانت إحدى أقوى المواضيع خلال المحادثة هي فكرة أن الحوكمة قد تجاوزت بهدوء جودة البيانات باعتبارها أكبر عقبة أمام تنفيذ الذكاء الاصطناعي في المؤسسات. بالنسبة لصناعة كانت مهووسة بجودة البيانات والبنية التحتية لسنوات، يعد هذا تغييرًا كبيرًا، وفي الاتجاه الصحيح.
ومع ذلك، فإن الإدارة والبيانات ليست منفصلة تمامًا. في الواقع، وصف سيمونز الحوكمة بأنها مظلة تندرج تحتها العديد من الركائز الأساسية التي تشمل الخصوصية والأمن وحواجز الذكاء الاصطناعي والمساءلة وبالطبع البيانات.
ولكن على عكس العديد من المديرين الذين يناقشون الإدارة بلغة قانونية مجردة، تحدث سيمونز عنها في سياق ثقافي – كشيء متجذر بعمق في ثقافة الشركة. وهذا يعني أنه من المتوقع أيضًا أن يأخذ مديرو المنتجات والمهندسون والمطورون الامتثال بعين الاعتبار.
وقالت مازحة: “يعتقد بعض مديري المنتجات والمهندسين أنهم محامون”. “هذا ما أريد.”
تعكس هذه الجملة مزاج المحادثة إلى حد أكبر بكثير. يريد Simmons بنشاط كسر الجدران بين الفرق القانونية والفنية وفرق المنتج. وبدلاً من ذلك، يريد التداخل والفضول والمسؤولية المشتركة.
ساعدت جذور Zendesk الأوروبية خلال الأيام الأولى للحوسبة السحابية وأنظمة الخصوصية في خلق ما وصفه سيمونز مرارًا وتكرارًا بعقلية الخصوصية أولاً.
لقد دخلت الصناعة مرحلة يستطيع فيها أي بائع تقريبًا تقديم دليل واضح على المفهوم. يستطيع عدد أقل بكثير من الأشخاص شرح كيفية أداء هذه الأنظمة تحت الضغط وعبر آلاف العملاء أو الصناعات.
اعترفت سيمونز بأنها كانت متشككة في بداية حياتها المهنية بشأن إضافة المزيد والمزيد من شهادات الامتثال. لقد كان من الواضح جدًا أنه يؤمن بصنع كل شيء من الصفر، وقد يتبع ذلك الاعتراف. بالنسبة لها، الحكم ليس رد فعل، بل ذاكرة عضلية ثقافية.
يبدو مستقبل العمل مختلفًا، لكن الشخصية لن تتغير
مثل العديد من المناقشات التي دارت حول Relate هذا العام، تحولت المحادثة حتماً إلى تأثير الأتمتة على القوى العاملة.
في أحد الأمثلة، وصفت سيمونز زملاءها الزائرين في فريقها القانوني في مانيلا، حيث اكتشفت أن المهنيين ذوي الكفاءة العالية كانوا يهدرون قدرًا هائلاً من الوقت في العمل المتكرر. وأوضحت أن هؤلاء الزملاء الأجانب كانوا يشعرون بالخوف من أن يأتي مكتب العمل المركزي لفصلهم. وبدلاً من ذلك، كان نهج سيمونز هو تحديد كيف يمكنها مساعدة كل موظف على استخدام أفضل مهاراته.
لقد غيّر هذا المنظور طريقة توظيفي بشكل جذري. وبينما كانت الإدارات القانونية تعطي الأولوية للإنتاجية البحتة، تبحث سيمونز الآن عن شيئين قبل كل شيء – القدرة على استخدام الذكاء الاصطناعي (الذي تعتقد أنه يمكن تعلمه) والوكالة. الرغبة في التعلم والاكتشاف والمشاركة.
وقالت: “افعل شيئاً حيال ذلك”، واصفةً الموظفين الذين يحددون العمليات المتكررة ويبنون أنظمة لحلها.
وانتقلت المناقشة إلى مستقبل العمل الذي يتميز بالأداء العالي والقيمة. لقد طرحت السؤال الذي طرحته شانا بنفسها على سيمون بايلز في الليلة السابقة على خشبة المسرح في Zendesk Relate 2026.
نظرًا لضغوط التسليم الشديدة والعمل المتواصل اليوم، أردت أن أعرف كيف يمكن لمديرة الموارد البشرية التي تقود فرقًا من الموظفين، وتدعم الشركات ومجالس الإدارة الأخرى، وتوفر الوقت لعائلتها، أن تظل متوقفة عن العمل.
اعترف سيمونز بأن إيجاد التوازن هو عملية مستمرة. لقد أثبت نفسه عبر الوقت مع العائلة، وهوايات مثل المشي لمسافات طويلة وحضور مباريات كرة القدم لأطفاله، ويعتمد على شبكة من الدعم المزدوج في شكل توجيه الأقران من محامين آخرين وعائلة وأصدقاء موثوق بهم.
في بداية حياتها المهنية، حاولت تقليد الشخصيات وأساليب التواصل الخاصة بالمديرين الآخرين من حولها. قالت: “لا أبدو كما يتوقع الناس أن يبدو المدير التنفيذي أو المدير التنفيذي في شركة تكنولوجيا”.
توقفت سيمونز أخيرًا عن رؤية التعاطف باعتباره نقطة ضعف يجب قمعها، وأدركت أنها كانت في الواقع قوتها العظمى. وقد سمح لها هذا المنظور بفهم العملاء والمهندسين وفرق المبيعات بشكل أفضل وبناء فرق أكثر تنوعًا وفعالية من خلال اعتماد أساليب اتصال وعمل متنوعة.
“الشخصية مهمة عندما لا ينظر أحد مهم”، أوضحت ذلك لمطعم مكتظ بالعملاء وكبار رجال الأعمال والمارة، ملمحة إلى كيفية تعامل كل منهم مع النوادل.
وقالت إنه عند تقييم المرشحين، غالبًا ما يكون الذكاء والمؤهلات هو الجزء الأسهل. إنه ينظر عن كثب إلى كيفية تعامل الناس مع الآخرين الذين يعتبرونهم “أقل أهمية”.
وقالت إن أحد الأشخاص الأكثر تأثيراً في قرارات التوظيف لديها كان في كثير من الأحيان مساعدها، لأنها كانت تراقب كيف يتصرف المرشحون عندما يعتقدون أن لا أحد في منصب أعلى ينتبه لهم.
بدا هذا وكأنه طريقة مناسبة لإنهاء الحديث حول الذكاء الاصطناعي، لأنه في ظل كل المناقشات حول الحوكمة والأتمتة والتنظيم وأطر البنية التحتية للمؤسسات، كان هناك مفهوم متكرر أبسط بكثير. ربما تتطور التكنولوجيا بسرعة، لكن القيادة ومكان العمل ككل لا يزالان يدوران بشكل أساسي حول الأشخاص والعلاقات، وبينما يواجه عالم العمل بلا شك تغييرًا كبيرًا، فهو تغيير – وليس إزاحة. لكي تبرز حقًا في العالم الهجين بين الذكاء الاصطناعي والبشر، أوضحت هذه المناقشة أن كونك على طبيعتك وإظهار صفات إنسانية للغاية مثل الاحترام والالتزام أمر بالغ الأهمية.
اتبع TechRadar على أخبار جوجل و أضفنا كمصدرك المفضل لتلقي أخبار ومراجعات وآراء الخبراء حول قنواتك.
