يتطلب الابتكار فهم فوائد الفشل

حولت مستشفى سينسيناتي للأطفال مؤتمراتها المعقدة إلى خط أنابيب للابتكار، حيث أنتجت ستة براءات اختراع مؤقتة في بضعة أشهر فقط من خلال إضافة خطوة واحدة إلى عملية يقوم بها كل مستشفى بالفعل: بعد مراجعة الخطأ الذي حدث، اسأل ما هو الحل الذي كان يمكن أن يمنعه.

أطلق تود بونسكي، المدير العام لشؤون الابتكار وأستاذ الجراحة في مستشفى سينسيناتي للأطفال، مبادرة المراضة والوفيات والابتكار (M&M&I). يتضمن البرنامج مؤتمر M&M القياسي – حيث يراجع الأطباء الآثار الجانبية والمضاعفات – ويضيف بحثًا عن حلول جديدة. قال بونسكي: “أردنا استخدام هذه المؤتمرات المعقدة كنقطة انطلاق للاحتياجات غير الملباة”. عندما يحدد الفريق وجود فجوة، فإنهم يحددون أولاً ما إذا كان الحل موجودًا بالفعل. إذا كان الأمر كذلك، فإن المستشفى سوف يتولى الأمر. إذا لم يكن الأمر كذلك، يذهب المفهوم إلى مجلس إدارة من الشركاء الخارجيين للتقييم وإمكانية التسويق التجاري.

البودكاست: العب في نافذة جديدة | تحميل (المدة: 38:22 — 26.4 ميجابايت)

الاشتراك: أبل بودكاست | سبوتيفي

يعد برنامج M&M&I جزءًا من عملية إصلاح أكبر لوظيفة الابتكار في المستشفى. عندما وصل بونسكي، ركزت الوكالة حصريًا على نقل التكنولوجيا التقليدية: إجراء الأبحاث وتسويقها. قام بتوسيع العملية لتشمل عدة أسلحة جديدة. يقوم Frontline Innovation بإشراك الأطباء والموظفين في عملية التفكير. تقوم شركة Health Service Ventures بفحص العمليات اليومية للمستشفيات – الصيدلة وعلم الأمراض والمعالجة المعقمة – بحثًا عن فرص التحسين التي يمكن توسيع نطاقها إلى كيانات مربحة من خلال الشراكات مع المستشفيات الأخرى وشركاء رأس المال. يفتح النموذج من الخارج إلى الداخل الباب أمام الشركات التي تبحث عن فرص التعاون ويخلق مشاريع مشتركة محتملة ذات منافع مشتركة.

إلى حيث الأفكار

إن إشراك موظفي الخطوط الأمامية هو الجزء الأصعب من العمل. يعرف الأطباء أين تكمن مشاكل سير العمل، لكنهم يفتقرون إلى الوقت، والنطاق الترددي، والحوافز المؤسسية للمشاركة في جهود الابتكار. تبنى فريق بونسكي ما أسماه “السعي الضمني النشط”: الحضور في الاجتماعات والأنشطة السريرية الحالية، والتقاط الأفكار في الوقت الفعلي، وتحمل مسؤولية المضي قدمًا بها حتى لا يضيع الأطباء ساعات من رعاية المرضى. وقد حظي هذا النهج باهتمام أكبر بين الأطباء من الممرضات، وهي فجوة يعمل الفريق بنشاط على سدها. كان مدير التمريض، بارب توفاني، MSN، RN، حليفًا حاسمًا، وأبي هيس، ممرض ممارس وباحث، يقود مبادرات الابتكار في مجال التمريض.

قد تؤدي هياكل الحوافز في الطب الأكاديمي في بعض الأحيان إلى خلق احتكاك إضافي. لا يتم احتساب العمل الابتكاري ضمن معايير ترقية المحاضرين الذين يسعون للحصول على درجة الأستاذية. لا يزال المبتكر الراغب في مجال التمريض بحاجة إلى التغطية، ويتحمل الزملاء عبء العمل هذا. تدرس المنظمة نماذج حوافز مصممة خصيصًا لمنح الموظفين سببًا ملموسًا للالتزام؛ يمكن أن تلعب المكافآت المالية أو الائتمان الأكاديمي أو المزايا المهنية الأخرى دورًا. والاقتصاد مهم أيضا. يعطي الفريق الأولوية للأفكار التي تعالج المشكلات الشائعة في الأسواق القابلة للحياة، لأن الحلول التي لا تحتوي على محرك اقتصادي تتأخر، بغض النظر عن جودتها.

البرمجة الحيوية والمسار السريع للحلول

التطوير الذي يمنح Ponsky الكثير من الطاقة هو البرمجة الحماسية. يؤدي استخدام روبوتات الدردشة المدعمة بالذكاء الاصطناعي لبناء تطبيقات وظيفية دون أي خلفية برمجية إلى انهيار الجدول الزمني من تحديد المشكلة إلى حل العمل. يتطلب ابتكار الأجهزة الطبية إنشاء نماذج أولية واختبارها وموافقة إدارة الأغذية والعقاقير (FDA)؛ تستغرق هذه العملية سنوات ورأس مال كبير. ومع ذلك، فإن العديد من المشكلات السريرية تصلح للحلول الرقمية التي يمكن للطبيب الذي ليس لديه خبرة في البرمجة أن يبنيها في ساعات. قال بونسكي: “تذهب حرفيًا إلى برنامج الدردشة الآلي وتقول، اصنع لي تطبيقًا يحل هذه المشكلة، وفي نهاية اليوم يتم الانتهاء من ذلك”. لقد قام بالفعل ببناء حوالي اثنتي عشرة أداة شخصية بهذه الطريقة: تنظيم الملفات، وإنشاء العروض التقديمية، وحل المضايقات اليومية الصغيرة التي كانت تتطلب في السابق دعم تكنولوجيا المعلومات أو لم تتم معالجتها على الإطلاق. يعمل فريق الابتكار الآن مع قسم تكنولوجيا المعلومات في سينسيناتي للأطفال لاستكشاف ميزة الترميز على مستوى المؤسسة التي تسمح لكل موظف بإنشاء حلول لتحديات سير العمل الخاصة به.

السؤال الأكبر هو التبني على نطاق واسع. يعقد Ponsky ورش عمل وينشر مقاطع فيديو يومية ويرسل رسائل إخبارية للترويج لهذه الأدوات في جميع أنحاء المنظمة. وكانت النتائج مهينة. يجد معظم العمال أن وتيرة تطور الذكاء الاصطناعي ساحقة، ويمثل المبتكرون الطبيعيون الذين انجذبوا إلى هذه الأدوات شريحة صغيرة من القوى العاملة. يعتقد بونسكي أن التعرض والانتصارات المبكرة ستزيد هذه الحصة بمرور الوقت: بمجرد أن يرى الناس أن حل المشكلات باستخدام هذه الأدوات أمر ممكن، تبدأ عقليتهم في التغير. وهو يصف المبتكر المثالي بأنه شخص يتمتع “بعقلية طينية”، أي شخص يرى العالم مرنًا ويتكيف غريزيًا مع اكتشاف أوجه القصور. إن العثور على هؤلاء الأشخاص في الخطوط الأمامية، حيث لديهم رؤية مباشرة لقضايا سير العمل، هو المزيج الذهبي.

الغطاء الذي يجعل كل شيء يعمل

سوف يدعي أي مدير تنفيذي للمستشفى أنه يدعم الابتكار. الاختبار الحقيقي يأتي عندما تفشل المبادرات. لقد وضع ستيف ديفيس، الرئيس التنفيذي لشركة Cincinnati Children’s، والدكتوراه في الطب، والرئيس التنفيذي للاستراتيجية أوليفر راين توقعات واضحة: إنهم يريدون رؤية حالات الفشل، لأن قلة حالات الفشل تشير إلى نقص الطموح. وقال بونسكي: “عندما تسمع من الأعلى أنك آمن، تختفي الرفض”. تمنح هذه التغطية عالية المستوى فريق الابتكار الإذن بتجاوز الحدود وارتكاب الأخطاء وإشراك أصحاب المصلحة المتشككين. وبدون خوف، يؤدي الخوف إلى الجمود التنظيمي؛ فاللجان تخطط إلى ما لا نهاية، وتتراكم الاعتراضات، وتموت الأفكار الواعدة باستمرار.

التعاون متعدد الوظائف يعزز هذه الثقافة. يجتمع مكتب الابتكار وفريق تكنولوجيا المعلومات بانتظام ويعملون كشركاء. يتم فحص أي تقنية أو حل جديد من قبل فريق الأمن السيبراني في المستشفى. ويعمل فريق الابتكار أيضًا مع مجموعة داخلية تسمى مركز أندرسون على التحسينات المتعلقة بالعملية، مما يضمن توجيه الأفكار بشكل أفضل من خلال إعادة تصميم سير العمل. لقد طرح الرئيس التنفيذي للمنظمة سؤالاً توجيهيًا على المؤسسة بأكملها: “كيف يمكننا ذلك؟” تشير العبارة إلى التوجه نحو الاحتمالات، وقد تغلغلت في الطريقة التي تتفاعل بها الفرق عبر الأقسام.

خذها بعيدا

• أضف عنصرًا ابتكاريًا إلى مؤتمرات M&M ومؤتمرات المضاعفات الحالية لتحويل مراجعات الأحداث السلبية إلى خط أنابيب للحلول الجديدة
• اذهب إلى الخطوط الأمامية بدلاً من انتظار وصول الموظفين إليك؛ تضمين الدافع للابتكار في سير العمل والاجتماعات السريرية الحالية
• اكتشف التشفير الحيوي باعتباره مسارًا سريعًا ومنخفض التكلفة للحلول الرقمية التي تتجاوز دورة تطوير الأجهزة الطبية الطويلة
• قم بمواءمة هياكل الحوافز بحيث يتم احتساب المشاركة في الابتكار في الترقية أو التعويض أو أي تقدم مهني آخر
• توفير تغطية قيادية واضحة تعمل على تطبيع الفشل وتثبيط ثقافة الاعتراض الانعكاسي
• قم بإنشاء نموذج شراكة مع تكنولوجيا المعلومات والأمن السيبراني منذ اليوم الأول بحيث تشتمل جهود الابتكار على حواجز حماية مدمجة

عندما سُئل عن أفضل نصيحة يقدمها لقادة الابتكار في مجال الرعاية الصحية، أشار بونسكي إلى مفهوم آدم غرانت: التواضع الواثق. “ليس عليك أن تعرف ماذا تفعل، ولكن عليك أن تثق في أنك ستجد شخصًا سيفعل ذلك.”