نحن بحاجة إلى إجراء محادثة صادقة حول كلمة التمكين.
في معظم الشركات، تصبح الكذبة وراء كلمة “التمكين” واضحة بطرق مألوفة: الأوصاف الوظيفية التي تَعِد بالاستقلالية، والقادة الذين يتحدثون بفخر عن فرقهم المتمكنة، والاجتماعات التي تنتهي بعبارة “لقد فعلتها”. لكن الواقع يزيل قشرة هذه الكذبة: هذا العمل نفسه لا يزال يواجه تحدي الموافقات والموافقات والأسئلة. اللغة توحي بالحرية. النظام يعزز السيطرة.
والنتيجة ليست التمكين. إنه الاعتماد على العلامات التجارية الأفضل.
في عملنا في أمازون، ومساعدة قادة Fortune 500 على فهم كيفية تفكيك بيروقراطياتهم الصارمة، وفي السابق قيادة التغيير على نطاق واسع في شركات مثل DHL وMcDonald’s، نرى نفس الأنماط. تقول المنظمات إنها تريد من الناس أن يتصرفوا مثل المالكين. يشجعون المبادرة والمسؤولية. ولكن عندما يحتفظون بالسيطرة من أعلى إلى أسفل على القرارات، فإن الناس يعدلون سلوكهم وفقًا لذلك. يتوقفون عن التصرف مثل المالكين ويبدأون في التصرف مثل المستأجرين.
وهنا ما نعنيه. فكر في كيفية التعامل مع سيارة مستأجرة. لا تقلق بشأن الصيانة على المدى الطويل. أنت لا تأخذ رعاية أكثر من اللازم. يمكنك استخدامه ثم المضي قدما. هذه هي الطريقة التي يتصرف بها الناس في العمل عندما لا يشعرون بالملكية الحقيقية. عندما لا يزال كل قرار مهم بحاجة إلى موافقة، يبدأ حتى أصحاب الأداء العالي في العمل ضمن حدود النظام وليس خارجه. إنهم ينتظرون. إنهم يحمون بعضهم البعض. إنهم يحمون بعضهم البعض.
وبمرور الوقت، يؤدي هذا إلى خلق احتكاك غير مرئي. العمل يتباطأ. تختفي المبادرة. الفضول يتضاءل. يصبح القادة عنق الزجاجة دون أن يدركوا ذلك، حيث يقضون وقتهم في مراجعة العمل الذي لم يكن من المفترض أن يحتاج إلى مشاركتهم والموافقة عليه وتصحيحه.
المشكلة ليست في نقص الحافز أو الموهبة. إنه النظام نفسه تم تصميم معظم المنظمات للتحكم بدلاً من الملكية. وكان هذا منطقيًا في عالم يحتاج فيه العمل إلى أن يكون موحدًا ويمكن التنبؤ به. ولكن في عالم أصبحت فيه السرعة والقدرة على التكيف أكثر أهمية من أي وقت مضى، فإن هذه الهياكل نفسها تقوض الأداء بصمت.
يحاول القادة التعويض بالكلمات والتوجيه. يقولون أن تكون أكثر استباقية. يقولون لأخذ زمام المبادرة. يقولون أن تتصرف مثل المالك. لكن لا يمكن للناس أن يتصرفوا مثل المالكين إذا تم إعداد النظام بحيث لا يسمح لهم بامتلاك أي شيء.
الملكية الحقيقية هي شرط يجب عليك خلقه بنشاط. في أبسط صورها، الملكية هي المسؤولية المرتبطة بالتأليف، والقدرة على تحديد كيفية إنجاز العمل. تقوم معظم المنظمات بتعيين المسؤوليات للأشخاص. والنتيجة هي لهم لتسليمها. لكنهم يحافظون على تأليف مسار اتخاذ القرار، وكيفية تحقيق النتيجة. هذه الفجوة هي المكان الذي ينهار فيه العقار.
إن القادة الذين يخلقون ملكية حقيقية يعملون كمهندسي أنظمة بدلاً من مديرين تفصيليين، ويصممون بيئات حيث يتم اتخاذ قرارات أفضل بدونهم. وهذا يتطلب الوضوح في إعطاء التعليمات، وتحديد النتائج، وتوفير السياق حول الشكل الذي يبدو عليه النجاح، مع الثقة في الأشخاص الذين سيتمكنون من السير على الطريق للوصول إلى هناك. ويعني ذلك أيضاً تفضيل حواجز الحماية على الموافقات، واستبدال نقاط التفتيش الصارمة بحدود واضحة تتحرك داخلها الفرق بسرعة أكبر وثقة، دون الحاجة إلى قرارات وموافقات صريحة. وهو يتضمن السماح للأشخاص باتخاذ قرارات قابلة للعكس باستخدام حوالي 70% من المعلومات التي يرغبون في الحصول عليها. وهذا يدفع إلى التعلم السريع ومنخفض المخاطر. عندما يتخذ القادة هذه الاختيارات منخفضة المخاطر، فإنهم يبطئون المنظمة ويشيرون إلى انعدام الثقة.
إذا كان فريقك لا يزال بحاجة إلى موافقتك للمضي قدمًا في معظم القرارات، فهذا يعني أنه لا يتمتع بالسيطرة الحقيقية. إنهم ينتظرون. وإذا كانوا ينتظرون، فأنت عنق الزجاجة.
جرب شيئًا واحدًا بسيطًا: خلال الـ 48 ساعة القادمة، لا تتخذ قرارًا واحدًا يمكن لفريقك اتخاذه بشكل معقول. سوف تشعر بغريزة التدخل. هذه هي عادة السيطرة. ولكن إذا حافظت على الخط، يحدث شيء آخر: يبدأ فريقك في المضي قدمًا. يتخذون القرارات. يتحملون المسؤولية. يتحركون بشكل أسرع.
وهذا ليس “تمكيناً”. هذه ملكية.
