هناك تبادل هادئ يحدث داخل الشركات ذات النمو المرتفع في الوقت الحالي.
نحن نتحرك بشكل أسرع من أي وقت مضى والفرق أكثر كفاءة. يعالج الذكاء الاصطناعي المهام التي كانت تستغرق ساعات طويلة، ويعني الاتصال غير المتزامن أن القرارات لا يجب أن تنتظر الاجتماعات. على الورق، كل هذا يعتبر ميزة.
لكن تحت هذه السرعة، هناك شيء آخر يحدث. القادة ينأون بأنفسهم بشكل متزايد عن فرقهم.
ليس بشكل متعمد وليس بشكل كبير – فقط بالتدريج بما فيه الكفاية بحيث لا تلاحظ حتى يتغير الترتيب: القرارات التي تحتاج إلى مراجعة، أو الأولويات التي ليست واضحة كما كنت تعتقد، أو التحديات التي تنشأ في وقت لاحق عن ذي قبل.
إن الافتراض بأن الأدوات الجديدة والأنظمة الأكثر ذكاءً ستبقي الجميع على اتصال ليس هو الواقع في كثير من الأحيان. كلما زاد اعتمادنا على التحديثات غير المتزامنة والملخصات التي ينشئها الذكاء الاصطناعي، أصبح من الأسهل الخلط بين الرؤية والاتصال. وهذه ليست نفس الشيء.
تظهر الرؤية ما يتم القيام به. يتشكل الاتصال في المحادثة، وفي السياق، وفي اللحظات الإنسانية الصغيرة التي يشعر فيها الناس بأنهم مرئيون، وليس مجرد إدارة.
باعتباري مديرًا تنفيذيًا يقود شركة تضم أكثر من 100 شخص، كان عليّ أن أكون مدروسًا بشأن هذا الأمر. كلما زاد حجمنا، أصبح من الأسهل الاعتماد على التقارير والأنظمة للبقاء على اطلاع. لكنني وجدت أنه إذا كنت تريد الحفاظ على الثقة والمواءمة قوية أثناء المضي قدمًا، فأنت بحاجة إلى التصميم من أجل الاتصال بشكل متعمد كما تصمم من أجل النمو.
أحد أكبر الأخطاء التي أراها هو التعامل مع الاتصال باعتباره شيئًا “تتناسب معه” عندما يكون هناك وقت – ولا يوجد وقت أبدًا.
إذا لم يتم دمجها في الطريقة التي تعمل بها شركتك، فلن يحدث ذلك بشكل مستمر بما يكفي لإحداث فرق. ولهذا السبب جعلت الاجتماعات الفردية المنتظمة والمحادثات المنظمة بين الفريق جزءًا غير قابل للتفاوض في الطريقة التي أقود بها. بالإضافة إلى مرؤوسي المباشرين، أقوم عمدًا بإنشاء نقاط اتصال منتظمة عبر المؤسسة حتى لا تبتعد القيادة كثيرًا عن الحقائق اليومية للفريق.
هذا لا يعني اجتماعات مستمرة أو تسجيلات وصول غير ضرورية. ويعني خلق بيئة وثقافة حيث يعرف الناس أنه سيكون لديهم إمكانية الوصول المباشر وحيث يكون القادة على اتصال كاف لمعرفة ما يحدث بالفعل على أرض الواقع.
عندما يتم تنظيم هذه المحادثات وتكرارها، فإنها تتوقف عن الظهور وكأنها مقاطعات وتبدأ في العمل كبنية أساسية.
يقلل العديد من القادة من تقدير مدى سرعة تغير التوافق، خاصة في البيئات سريعة التطور. عندما تطلق منتجات جديدة بوتيرة أسبوعين، فإن الفجوات الصغيرة تصبح كبيرة بسرعة.
لقد تعلمت هذا بالطريقة الصعبة. لقد أبقت المستندات القوية والتحديثات غير المتزامنة الجميع على اطلاع، ولكنها لم تكن متوافقة دائمًا. تصرفت الفرق بسرعة، لكنها أدركت لاحقًا أنها كانت تعمل بناءً على تفسيرات مختلفة قليلاً للأولويات والجداول الزمنية، مما أدى إلى إعادة صياغة أدت إلى إبطاء الجميع. هذا هو المكان الذي أصبحت فيه جلسات العمل الحقيقية حاسمة. ليست اجتماعات الحالة، بل مناقشات تعاونية حيث يمكن للفرق تحدي الافتراضات ومواءمة القرارات في الوقت الفعلي قبل أن تتحول حالات انقطاع الاتصال الصغيرة إلى مشاكل تشغيلية أكبر.
إنه استثمار صغير، لكنه هو ما يمنع السرعة من التحول إلى اختلال في المحاذاة.
ما كان يتطلب القرب في السابق يتطلب الآن النية. إذا كانت اتصالاتك الأساسية تتم من خلال التحديثات المكتوبة أو نسخ الذكاء الاصطناعي، فإنك تحصل على “ماذا” ولكن غالبًا ما تفتقد “السبب” و”كيف تشعر”.
الهدف هنا هو سد الفجوة بين ما تعتقد أنه يحدث وما يحدث بالفعل. يجب ألا يكون الاتصال خارج النظام. ينبغي أن يكون جزءا من هذا. قد يبدو هذا كمحادثات منتظمة متعددة الوظائف، أو رؤية القيادة عبر الفرق، أو ببساطة التأكد من أن قضاء الوقت مع الأشخاص ليس هو أول شيء يجب قطعه عندما تصبح الأمور محمومة.
لا يمكنك قياس الاتصالات بشكل سلبي. عليك أن تحميها بنشاط.
يمكن أن يكون الذكاء الاصطناعي أداة مذهلة: فهو يجعل الفرق أسرع وأكثر وضوحًا وقدرة. لكنها لن تخبرك متى يفقد شخص ما الثقة، أو عندما يكون الفريق راكدًا بهدوء، أو عندما تكون مشكلة صغيرة على وشك أن تصبح مشكلة أكبر.
مع نمو الشركات، لا تقتصر وظيفة القائد على تحقيق النتائج فحسب. إن الحفاظ على الوضوح والثقة هو ما يجعل هذه النتائج ممكنة في المقام الأول.
عليك أن تقرر أن التواجد حول فريقك هو جزء من العمل، وليس شيئًا يحدث بعد الانتهاء من كل شيء آخر.
لأنك إذا انتظرت تلك اللحظة، فلن تأتي أبدًا.
