بشكل عام، يتم تدريب قادة مكان العمل على التركيز على ما يمكن رؤيته وقياسه. ويتم تعليمهم إيلاء اهتمام وثيق لأداء الموظف وإنتاجيته وكفاءته – في كثير من الأحيان دون أن يدركوا أن بعض أهم جوانب الوظيفة لن تظهر أبدًا في أي من هذه المقاييس.
ما لا يلاحظه أحد غالبًا هو كيفية تجربة الأشخاص لعملهم. إذا وجدوا معنى في ما يفعلونه. إذا شعروا بالارتباط به وبالأشخاص من حولهم. إذا كان عملهم يتوافق مع من هم.
بالنسبة للبعض، قد يبدو هذا مجردا أو غير مهم. إنهم ليسوا كذلك. إنهم المحركات الرئيسية لرفاهية الإنسان – وبالتالي تحفيز الموظفين وتحقيقهم. وعندما يفتقرون إليها، يفقد القادة حتمًا إمكانية الوصول إلى القدرات الكاملة والالتزام والإبداع لدى موظفيهم.
وفي الواقع، فإن معظم المنظمات والقادة لا يتجاهلون هذه العوامل عمدًا. إنهم ببساطة يكافحون من أجل تحديدها وترتيب أولوياتها بطرق تبدو ملموسة وقابلة للتحقيق. ونتيجة لذلك، غالبا ما يتم التعامل مع هذه التحديات بشكل غير مباشر ــ من خلال مبادرات معزولة ــ بدلا من دمجها في الطريقة التي تمارس بها القيادة فعليا. وهذا هو التغيير الذي يتعين على زعماء اليوم أن يقوموا به.
وإذا أردنا تسميتها بوضوح، فإن ما نناقشه هنا هو الاحتياجات الروحية ــ الاحتياجات الإنسانية العميقة للمعنى، والانتماء، والشعور بأن عمل الفرد يعكس هويته. هذه الاحتياجات ليست دينية أو صوفية أو أيديولوجية أو غير مهمة. فهي أساسية للطبيعة البشرية. وكل شخص يجلبهم إلى العمل، سواء تم الاعتراف بهم أم لا.
وعلى الرغم من التعامل معها في كثير من الأحيان باعتبارها اهتمامات مستقلة – فكل منها يستدعي مبادراته ودعمه الخاص إذا تم الاعتراف بها – إلا أن هذه التجارب لا يمكن فصلها. فهي تتلاقى حول سؤال واحد يحمله كل موظف، سواء كان منطوقًا أم لا.
هل هذا العمل مهم وأنا مهم فيه؟
عندما يكون الجواب نعم، يستثمر الناس الطاقة التقديرية. إنهم يجلبون الأبعاد الذاتية التي يحلم بها القادة: المبادرة، والمرونة، والملكية، والإبداع – سمها الالتزام العاطفي.
عندما يكون الجواب لا، فإن الجهد يأخذ نمط المعاملات. تم إنجاز العمل، لكنه ليس مملوكًا بأي حال من الأحوال. وبمرور الوقت، تصبح المشاركة الحقيقية مستحيلة، ويحدث الإرهاق بشكل متكرر ــ حتى بين الموظفين ذوي الأداء العالي ــ وكثيراً ما يؤدي الارتخاء التدريجي في ارتباطات الموظفين إلى الفصل من العمل.
تدعم الأبحاث في علم النفس التنظيمي هذه الروابط باستمرار. دراسات يُظهر أنه عندما يرى الناس عملهم على أنه ذو معنى – عندما يشعرون أن ما يفعلونه مهم ويتوافق مع قيمهم – فإنهم يبلغون عن قدر أكبر من الرفاهية، ودوافع جوهرية أقوى، ومثابرة أكبر في مواجهة التوتر، وقدرة أكبر على الصمود تحت الضغط. وعندما يتآكل المعنى، يتآكل كل منهما أيضًا.
القادة الذين يدركون هذا البعد يبدأون في القيادة بشكل مختلف. إنهم يوضحون بشكل روتيني كيف تساهم الأدوار الفردية في شيء أكبر. إنهم يستمعون عن كثب إلى كيفية تجربة الأشخاص لعملهم، وليس فقط كيفية أدائهم له. ويسألون الموظفين شخصيًا كيف يمكن تشكيل أدوارهم لجعلهم يشعرون بمزيد من المعنى، وأكثر ارتباطًا، وأكثر توافقًا مع هويتهم.
منذ سنوات مضت، عندما كنت أقود فريقًا يضم أكثر من ثلاثين مديرًا، سألتني واحدة من أكثر قادتي خبرة وأفضلهم أداءً، وهي غليندا، عما إذا كان بإمكانها تولي التخطيط لاجتماعات فريقي الشهرية التي تستمر طوال اليوم.
لقد بدا لي وكأنه طلب غير عادي، وكنت مترددة في البداية في تلبيته. كنت أعرف مقدار الوقت والجهد الذي تم إنفاقه في هذه الاجتماعات، وكنت قلقًا من أن يؤدي ذلك إلى صرف انتباهها عن أدائها الاستثنائي بالفعل.
وعندما سألتها عن سبب رغبتها في القيام بذلك، كان ردها فوريًا. أخبرتني أنها تحب هذا النوع من العمل، لكن الأهم من ذلك أنه سيوفر لها علاقة عمل أوثق معي ويسمح لها بالتأثير بشكل مباشر أكثر على زملائها، وفي النهاية، على مئات الموظفين الذين يقودونهم.
كان من الواضح على الفور أن غليندا كانت تتطلع إلى جعل عملها أكثر أهمية من خلال تقديم مساهمة أوسع وأعمق في نجاح فريقنا. لقد أعطيتها المسؤولية. لقد برعت في هذا – وظلت فنانة غير عادية في السنوات التالية.
لقد تعلمت في تلك اللحظة مدى تأثير انسجامي مع غليندا، وعلمني أن القادة لديهم القدرة على التأثير بشكل عميق على الناس – سواء أدركوا ذلك أم لا.
وقد عبر هوارد ثورمان عن هذه الفكرة بشكل رائع عندما كتب:
“لا تسأل عما يحتاجه العالم. اسأل عما يجعلك على قيد الحياة وابحث عنه. لأن ما يحتاجه العالم هو الأشخاص الذين يعودون إلى الحياة.”
ما يصفه ليس مجردا ولا طموحا. وهذا ما يحدث بشكل طبيعي عندما يتم تحقيق شيء أكثر أهمية في داخلنا. وفي العمل، يكون هذا الشعور بأنك “على قيد الحياة” مدفوعًا بثلاثة احتياجات إنسانية مترابطة بشكل عميق:
أولا: ضرورة الاستيراد.
يحتاج الناس إلى أن يعرفوا ويشعروا بأن مساهماتهم تحدث فرقًا وأن الآخرين يقدرونها. وبدون ذلك، يصبح من الصعب عليهم الحفاظ على مستوى الرعاية والجهد والالتزام الذي يتطلبه العمل الهادف.
ثانيا، الحاجة إلى الانتماء.
نحن، كما قال برينيه براون، “مجهزون نفسيًا وعاطفيًا ومعرفيًا وروحيًا للتواصل والحب والانتماء”. وهذا ينطبق بالتأكيد على العمل. يريد الموظفون ويحتاجون إلى الشعور بأنهم معروفون ومحترمون وآمنون ومتصلون بالأشخاص من حولهم، وخاصة الأشخاص في فريقهم. كثيرا ما يقال أن الناس لا يتخلون عن الشركات، بل يتخلون عن مديرهم. لكن الأبحاث تظهر أن الموظفين يغادرون الشركة في كثير من الأحيان عندما لا يشعرون بالانتماء.
ثالثاً: ضرورة التنسيق.
يحتاج الناس إلى أن يشعروا أن عملهم يعكس هويتهم – وأن نقاط قوتهم وهويتهم وقيمهم يتم التعبير عنها من خلال ما يفعلونه كل يوم. للبحث عن توضح إيمي رزيسنيوسكي أن الموظفين الذين يشعرون بالارتباط بعملهم بهذه الطريقة – والذين يشعرون بالمواءمة بين أدوارهم وقيمهم الأساسية – هم أكثر تفاعلاً ومرونة واستعدادًا لتجاوز الحدود. كما كتب Wrzesniewski: “إن الطريقة التي يختبر بها الأشخاص عملهم لها آثار عميقة على دوافعهم وأدائهم ورفاهيتهم. لذلك، فإن المحاذاة ليست “من الجميل أن يكون لديك”؛ من الضروري للقادة أن يطلقوا العنان للإمكانات البشرية في العمل.
جعل العمل مهمًا
وكما لا يستطيع القادة أن يتجاهلوا الأجر العادل، والتقدير، وفرص النمو، والاستقلالية التي يحتاجها الموظفون للقيام بعملهم بفعالية، فلا يمكنهم الاستمرار في تجاهل البعد الإنساني – والروحي – العميق للعمل.
قال الصحفي ستادز تيركل عبارته الشهيرة:العمل هو بحث عن المعنى اليومي وكذلك عن الخبز اليومي. في جوهره، العمل هو وسيلة يبحث الناس من خلالها عن المعنى والشعور بالمساهمة والارتباط بشيء أكبر منهم.
القادة لديهم القدرة على تنمية هذا الشعور بالحيوية. مثلما وجدت غليندا هدفًا أعمق عندما أتيحت لها الفرصة لتشكيل عملها شخصيًا، يمكن لكل موظف أن يزدهر عندما يرعى القادة عمدًا حاجتهم إلى الأهمية والانتماء ومواءمة عملهم مع هويتهم.
والمسؤولية واضحة: لا ينبغي للقادة أن يتعاملوا مع هذه الاحتياجات الإنسانية باعتبارها اختيارية. لإطلاق الإمكانات الكاملة لموظفيك – ومؤسستك – يجب عليك إنشاء أماكن عمل يكون فيها العمل مهمًا ليس فقط في الممارسة العملية، ولكن أيضًا وجوديا.
