كانت معظم الفرق التنفيذية التي أعمل معها تستثمر في الذكاء الاصطناعي منذ بضع سنوات. أولئك الذين يشعرون بالإحباط ليسوا المتشككين. إنهم المؤمنون الذين لا ترتبط برامجهم بالربح والخسارة. لديهم الطيارين، والدفع الداخلي، وشريحة اللوحة التي تظهر كل شيء أثناء الطيران. ما لا يملكونه هو خط واضح بين هذا النشاط وأداء الأعمال، وفي هذه المرحلة من دورة الذكاء الاصطناعي، لم تعد هذه الفجوة مقبولة.
قضيت عدة سنوات في تشغيل الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع في شركة Kroger وشركة علوم البيانات التابعة لها 84.51°، حيث قمنا بمعالجة ملايين التنبؤات في الثانية عبر آلاف المتاجر. نحن نقيس العمل من حيث الهامش، وحجم السلة، والاحتفاظ بالعملاء، بدلاً من عدد النماذج التي كانت قيد الإنتاج، وما إذا كان الطيارون مثيرين للإعجاب، أو ما إذا كان العمل قد دفع الأعمال إلى الأمام. لقد شكلت هذه التجربة طريقة تفكيري فيما يتطلبه الذكاء الاصطناعي من القيادة وما هي الأخطاء التي لا تزال معظم فرق القيادة تخطئ فيها.
لا يرتبك المديرون التنفيذيون الذين أعمل معهم حول ما إذا كان الذكاء الاصطناعي مهمًا أم لا. إنهم يديرون هوامش أقل، ورأس مال أكثر تكلفة، ومجالس إدارة تريد النتائج بدلاً من خرائط الطريق. ومن خلال تجربتي، فإن سد هذه الفجوة يعود إلى ثلاثة أشياء.
1. يجب أن تظهر القيمة في الربح والخسارة
يمكن لمعظم الشركات أن تخبرك بالضبط بعدد نماذج الذكاء الاصطناعي التي تعمل عليها. عدد قليل جدًا من الأشخاص يمكنهم تحديد مدى قيمة هذه النماذج بالنسبة للأعمال. يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين كلا جانبي بيان الدخل من خلال التخصيص الأفضل والتسعير الأكثر ذكاءً الذي يدعم الإيرادات.
تعمل الأتمتة والتنبؤ الأكثر دقة على تقليل التكاليف والهدر، لكن معظم الشركات تقوم بتوزيع الاستثمار عبر عدد كبير جدًا من المبادرات مع ارتباط ضئيل جدًا بقيمة الأعمال. إنهم يولدون النشاط دون تغيير اقتصادهم. السؤال الذي يستحق طرحه ليس أين تستخدم الشركة الذكاء الاصطناعي. هذا هو المكان الذي يغير فيه الذكاء الاصطناعي اقتصاديات وحدة الأعمال. لا تستطيع معظم المنظمات الإجابة على السؤال الثاني.
2. السرعة هي ميزة استراتيجية تم الاستهانة بها
تعرف جميع المنظمات الكبيرة تقريبًا أكثر مما يمكنها التصرف بناءً عليه. هناك بيانات ورؤى، لكن المسافة بين الإشارة والاستجابة بطيئة. تستمر دورات اتخاذ القرار، وتعمل الوظائف بناءً على افتراضات مختلفة، وبحلول الوقت الذي يحدث فيه التوافق الداخلي، غالبًا ما تكون اللحظة قد مرت.
لقد رأيت هذا يحدث بشكل مباشر في الخدمات المالية. قام أحد الفرق ببناء نماذج لتحديد عملاء الشركات المنافسة الذين من المرجح أن يتحولوا إلى خط معين من الأعمال. كان التحليل قويًا وتم تنفيذ النماذج. وما تلا ذلك كان أشهراً من التردد التنظيمي وإعادة النظر في قضايا الحوكمة بعد فترة طويلة من إثبات نجاح المشروع التجريبي. وعندما اتخذ القادة قرارًا، تغيرت ظروف السوق وتخلوا عن العمل. وقد لخص أحد الأشخاص الأمر بشكل مثالي: “كانت الجراحة ناجحة، لكن المريض مات”. عملت التكنولوجيا. لقد ولت اللحظة.
يمكن للذكاء الاصطناعي سد هذه الفجوة من خلال إعداد تقارير أسرع وتنبؤات أفضل والكشف المبكر عن الحالات الشاذة. لا يتعلق الأمر بجعل الأشياء أرخص. يتعلق الأمر بالقدرة على التحرك عند الضرورة، وهذه مسألة قيادة بقدر ما هي مسألة تقنية.
3. الثقة ليست نتيجة سهلة
واليوم، يدير المسؤولون التنفيذيون المخاطر في إطار زمني مضغوط لم يختبره معظمهم من قبل. فالأسواق تتغير بسرعة، والمخاطر المتعلقة بالسمعة تتحرك بسرعة أكبر، ويميل القادة الذين يقاومون إلى أن يكونوا أولئك الذين يتمتعون برؤية حقيقية لما يحدث ويتمتعون بالقدر الكافي من الانضباط للتصرف بشكل حاسم.
ويمكن للذكاء الاصطناعي أن يوسع هذه الرؤية من خلال الاستفادة من الإشارات السابقة، ونمذجة السيناريوهات بشكل أفضل، وخط رؤية أوضح للأماكن التي تتراكم فيها المشاكل. ولا يحل محل الحكم. وتزداد أهمية الحكم، لأن اتخاذ القرارات الأسرع بمعلومات أفضل لا يزال يتطلب وجود شخص يعرف ما هو مهم وعلى استعداد للتصرف. وعندما ينجح الأمر، فإنه يظهر في الطريقة التي تدير بها القيادة الأعمال وكيف ينظر إليها من قبل مجالس الإدارة والمستثمرين والفرق التي يقودونها. الخطر لا يختفي بحذر. تتراكم عندما يتم تأجيل القرارات.
احصل على جدول الأعمال
لا يحدث أي من هذا لأن الشركة تستحوذ على النظام الأساسي المناسب أو تضيف الذكاء الاصطناعي إلى لقب شخص ما. يحدث هذا لأن الرئيس التنفيذي لديه الذكاء الاصطناعي كأجندة أعمال، وليس كأجندة تكنولوجية.
وهذا يعني أن تكون محددًا بشأن المكان الذي يغير فيه الذكاء الاصطناعي اقتصاديات الأعمال، وقياس النتائج بدلاً من الجهد، والاستعداد لتقليص العمل الذي يحرك النشاط دون توليد القيمة. هذا الجزء الأخير أصعب مما يبدو عندما يكون هناك دافع داخلي وراء البرامج والأشخاص الذين ترتبط هوياتهم بها.
الشركات التي تفهم أين يظهر الارتباط بين العمل والنتائج في الأرقام تضع معيارًا لاستخدام الذكاء الاصطناعي يستحق المتابعة.
تود جيمس هو المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Aurora Insights.
