التغيير المستدام يبدأ بصوت المعلم

النقاط الرئيسية:

ويعمل قادة المدارس في كل مكان على إحداث التغيير؛ مبادرات جديدة، وأطر تعليمية جديدة، وتقنيات جديدة، وأساليب جديدة لدعم الطلاب. لكن أحد الإحباطات الأكثر شيوعًا التي يعبر عنها اختصاصيو التوعية لا تتعلق بالضرورة بالتغييرات نفسها، بل تتعلق بكيفية حدوث هذه التغييرات.

في كثير من الأحيان يتم تصميم المبادرات بعيدًا عن الفصول الدراسية ويتم الترويج لها لدى المعلمين كشيء يجب تبنيه أو تنفيذه أو الالتزام به.

والنتيجة يمكن التنبؤ بها: يتلاشى الحماس، ويختلف التنفيذ بشكل كبير، وتختفي المبادرة بهدوء عندما تأتي الفكرة الجديدة التالية.

لكن التغيير المستدام يعمل بشكل مختلف.

يحدث التغيير المستدام عندما يشعر المعلمون أن لديهم رأيًا حقيقيًا ليس فقط في إدارة العمل ولكن أيضًا في تشكيله.

عندما يساعد المعلمون في تحديد المشكلة، وتصميم الحل، وتحسين التنفيذ بمرور الوقت، يصبح التغيير شيئًا يمتلكونه، وليس شيئًا يمكنهم تحمله.

لماذا الصوت مهم للتغيير؟

في المدارس، المعلمون هم الأشخاص البالغون الأقرب إلى الواقع اليومي لتعلم الطلاب. إنهم يرون نجاحات صغيرة، وتحديات ناشئة، وتحولات طفيفة في مشاركة الطلاب لا تستطيع البيانات وحدها التقاطها.

عندما يتم استبعاد المعلمين من تشكيل المبادرات، تفقد المدارس إمكانية الوصول إلى هذه الرؤية الأساسية.

والأهم من ذلك، أن المعلمين يفقدون الشعور بأن خبرتهم مهمة.

تُظهر الأبحاث حول التغيير التنظيمي باستمرار أن الأشخاص أكثر التزامًا بالعمل الذي يساعدون في تصميمه. وفي المدارس، يتم تعزيز هذا المبدأ بشكل أكبر لأن التدريس في حد ذاته عمل احترافي للغاية. يتخذ المعلمون باستمرار قرارات تعليمية، ويكيفون الاستراتيجيات في الوقت الفعلي، ويستجيبون لاحتياجات الطلاب.

وعندما يُفرض التغيير دون أصواتهم، فقد يبدو الأمر وكأنه إنكار للخبرة.

يحدث شيء قوي عندما يتم الترحيب بأصواتهم: يبدأ المعلمون في رؤية أنفسهم ليس كممارسين فحسب، بل كمهندسين مشاركين للتحسين.

تجاوز ردود الفعل إلى الإبداع المشترك

تقول العديد من المدارس أنها تقدر آراء المعلمين. يتم إرسال الاستطلاعات. يتم توزيع نماذج ردود الفعل. تتضمن اجتماعات الموظفين وقتًا لطرح الأسئلة.

لكن الصوت ذو المعنى يذهب أعمق من ردود الفعل.

الصوت يعني إشراك المعلمين قبل اتخاذ القرارات بشكل نهائي؛ وهذا لا يعني فقط طلب ردود الفعل في وقت لاحق.

من الناحية العملية، قد يبدو هذا بمثابة دعوة للمعلمين للمساعدة في تحديد المشكلة التي تهدف المبادرة إلى حلها. بدلاً من تقديم خطة مكتملة، يمكن للقادة أن يبدأوا بهذه الأسئلة:

• ما هي العوائق التي تحول دون مشاركة الطلاب التي تراها الآن؟
• أين تخلق أنظمتنا الحالية احتكاكًا بين المعلمين أو الطلاب؟
• ما هي التغييرات الصغيرة التي يمكن أن تحدث الفرق الأكبر؟

غالبًا ما تُبرز هذه المحادثات رؤى لم يكن بإمكان القادة توقعها. والأهم من ذلك أنهم يطورون فهمًا مشتركًا للعمل المستقبلي. عندما يشعر المعلمون أنهم ساعدوا في تحديد المشكلة، فإنهم يستثمرون أكثر في إيجاد الحلول.

الحفاظ على قيادة المعلم في هذه العملية

هناك مفتاح آخر للحفاظ على صوت المعلم وهو التأكد من أن قيادة المعلم لا تقتصر على مجموعة صغيرة.

تعتمد العديد من المدارس على المدربين التعليميين، أو رؤساء الأقسام، أو ممثلي اللجان للعمل كوسطاء بين القيادة والموظفين. وفي حين أن هذه الأدوار ضرورية، إلا أنها لا ينبغي أن تصبح القناة الوحيدة لمدخلات المعلم.

وبدلاً من ذلك، يمكن للقادة خلق فرص متعددة للمعلمين لتشكيل العمل.

تستخدم بعض المدارس مجموعات بحث منظمة يقوم فيها المعلمون باختبار وتطوير استراتيجيات التدريس معًا. ويشكل آخرون فرقًا مشتركة بين الأقسام لدراسة التحديات على مستوى المدرسة مثل مشاركة الطلاب أو معرفة القراءة والكتابة.

في كثير من الحالات، تنشأ أقوى الأفكار من تعاون المعلمين مع زملائهم في مختلف التخصصات.

عندما تكون هذه الهياكل موجودة، يتم توزيع التغيير في جميع أنحاء المنظمة بدلاً من تركيزه في الأعلى.

الحديث الصغير الذي يبني الملكية

صوت المربي لا يظهر فقط في الهياكل الرسمية. وغالبا ما يحدث في التفاعلات اليومية بين القادة والمعلمين.

محادثة قصيرة في الردهة حول درس مفيد. مقدمة مختصرة بعد اجتماع هيئة التدريس للسؤال عما هو مفيد وما هو غير مفيد. حوار مستمر حول فكرة ذكرها المعلم بشكل عابر.

هذه اللحظات الصغيرة تبشر بشيء أكبر: أن وجهات نظر المعلمين مهمة.

وبمرور الوقت، تعمل هذه التفاعلات على بناء الثقة. والثقة تسهل على المعلمين المشاركة في التغيير بأمانة بدلاً من الالتزام به.

من إرهاق المبادرة إلى الزخم الجماعي

أحد التحديات الأكثر شيوعًا التي تواجه المدارس اليوم هو إرهاق المبادرة. غالبًا ما يشعر المعلمون بأن البرامج تأتي وتذهب دون توفر الوقت الكافي لفهمها أو تطويرها أو صيانتها.

إن دعوة صوت المعلم يمكن أن تغير هذه الديناميكية.

عندما يساعد المعلمون في تشكيل المبادرات، فإن العمل يتكشف بشكل أبطأ ولكن أيضًا بشكل أكثر تفكيرًا. يتم اختبار التطبيقات وتحسينها وتكييفها مع واقع الفصول الدراسية.

ولأن المعلمين يساعدون في إنجاز المهمة، فمن المرجح أن يستمروا في ذلك.

وعندما تنشأ تحديات جديدة (كما يحدث حتما)، فإن المدارس مجهزة بالفعل للاستجابة بشكل تعاوني.

الهدف ليس فقط تنفيذ التغيير.

الهدف هو بناء مدرسة حيث يكون التغيير شيئًا يصنعه المعلمون معًا.

التغيير في عقلية القيادة

بالنسبة لقادة المدارس، يتطلب هذا النهج تغييرًا في العقلية.

أصبحت القيادة تدور حول تهيئة الظروف لحل المشكلات بشكل جماعي بدلاً من تقديم الخطة المثالية.

وهذا يعني الاستماع بعناية، ومشاركة عدم اليقين عند الاقتضاء، والثقة في المعلمين كشركاء في التنمية.

وهذا يعني أيضًا الاعتراف بأن التغيير المستدام نادرًا ما يحدث من خلال مبادرة واحدة.

وبدلاً من ذلك، فإنه يتطور من خلال سلسلة من المحادثات والتجارب والتعديلات التي يقودها الأشخاص الأقرب إلى العمل.

بعبارة أخرى:

يحافظ الناس على ما يساعدون في بنائه.

وعندما يساعد المعلمون في تشكيل الطريقة التي تعمل بها مدارسهم، يصبح التغيير شيئًا أقوى بكثير من مجرد مبادرة.

ويصبح التزامًا مشتركًا بتحقيق نتائج أفضل للطلاب.