التباين في أنظمة الرعاية الصحية

إن اقتصاديات الحجم الكبير لن تحل أكبر التحديات التي تواجه الرعاية الصحية. كان هذا هو التقييم الذي قدمه جون مانيس، نائب الرئيس الأول ورئيس قسم المعلومات في شركة CHRISTUS Health، خلال جلسة مؤتمر ViVE حول ما يحدث عندما تعتقد أنظمة الرعاية الصحية الكبيرة أن الحجم يحل كل شيء. يقول مانيس: “إن التوسع في صناعتنا يشبه فيلم Blockbuster Video”. “نحن بحاجة إلى التفكير في آلية التسليم لدينا، وكيف يريد عملاؤنا أن يتم تقديم الخدمة لهم، وما هي الخدمات التي يرغبون في الوصول إليها. نحن بحاجة إلى أن يكون من السهل الوصول إليها، وسهلة الاستخدام، وسهلة التجربة.”

يرأس مانيس قسم تكنولوجيا المعلومات في منظمة كاثوليكية غير ربحية يقع مقرها الرئيسي في إيرفينغ، تكساس، ولديها ما يقرب من 130 مستشفى في العديد من الولايات الأمريكية ودول أمريكا اللاتينية، بما في ذلك المكسيك وتشيلي وكولومبيا. لكل دولة هياكلها التنظيمية ولغاتها الخاصة. يقول مانيس: “إن غالبية تكاليفنا، وأغلبية عدم كفاءتنا، تكمن في الاختلاف”. “من خلال توحيد ممارساتنا وعملياتنا قدر الإمكان، يمكننا تقليل تلك التكاليف حتى نتمكن من خدمة مرضانا بشكل أفضل.”

وانضم إلى اللجنة إلى جانب سعد شودري، الرئيس التنفيذي للمعلومات الرقمية في SSM Health، وشيري ماكفارلاند، مدير تكنولوجيا المعلومات في قسم غرب فلوريدا التابع لشركة HCA Healthcare. تعمل هذه الشركات الثلاث على تشغيل التكنولوجيا للمؤسسات التي تضم عشرات الآلاف من الموظفين، ومئات المرافق وهياكل الإدارة التي تزيد من صعوبة كل قرار. أدارت الجلسة تيريزا ميدوز، مديرة تكنولوجيا المعلومات في Residence، Symplr.

الحق في قول لا

في المنظمات الكبيرة، القدرة على الموافقة على المشروع واسعة النطاق. القدرة على رفض واحد ليست كذلك. وصف تشودري، الذي يشرف على التكنولوجيا والاستراتيجية الرقمية والمرافق والعمليات العقارية والأمن المادي لمستشفيات SSM Health البالغ عددها 23 مستشفى في أربع ولايات، هذا التباين بأنه أحد أكثر مشكلات الحوكمة المستمرة في تكنولوجيا معلومات الرعاية الصحية واسعة النطاق.

قال تشودري: “هناك الكثير من الأشخاص الذين يمكنهم أن يقولوا نعم”. “قلة قليلة من الناس يمكنهم أن يقولوا لا.” وبدون حقوق اتخاذ القرار الواضحة، تقع المنظمات فيما أسماه “الرفض البطيء”: دفع الطلبات عبر طبقات من الوثائق على أمل أن يستسلم مقدم الطلب؛ ديناميكية يعتقد أنها ليست مثالية. “هل يمكننا أن نفعل هذا أم لا؟” قال. “هذا ما يريد الناس معرفته.”

ولا ينبغي لحوكمة تكنولوجيا المعلومات أيضًا الموافقة على المشاريع أو رفضها فحسب؛ ويجب أن تتأكد من أن العاملين والأطباء الذين دافعوا عن المبادرة يحققون النتائج الموعودة. وقال تشودري: “يجب على مجلس الإدارة أن يحاسبهم على النتائج”. “ليست وظيفة تكنولوجيا المعلومات.”

وقد عزز ماكفارلاند هذه النقطة من HCA Healthcare، وهو نظام يضم 190 مستشفى و14 قسمًا. لقد عملت مع HCA لمدة 30 عامًا وتقود التكنولوجيا في المستشفيات الثمانية عشر التابعة لقسم غرب فلوريدا. منذ حوالي عام، أنشأت HCA إدارة تطبيقات الطرف الثالث بعد أن أدركت القيادة مقدار التنوع في البرامج الذي تراكم عبر الأقسام وداخلها. الهدف: تقليل تلك البصمة بنسبة 30%. وقال ماكفارلاند: “لا يمكنك إدارة هذا المستوى من التعقيد والتقلب وتكون مستدامًا ماليًا في نفس الوقت”.

لقد عبّر مايك ماركس، المدير المالي السابق لشركة HCA West Florida – والآن المدير المالي لشركة HCA Healthcare – عن الأمر ببساطة: “التقلب ليس صديقنا”. أخذ ماكفارلاند هذا الدرس على محمل الجد. وبدون وجود قادة لفرض التوحيد من خلال عملية الإدارة، فإن التباين سيزداد إلى معدل لا يمكن لأي منظمة أن تضاهيه بالموارد الداعمة.

مسؤول علاقات رئيسي

يضمن الهيكل والحوكمة اتخاذ القرارات، لكن العلاقات هي التي تحدد ما إذا كان شخص ما سيثابر أم لا. وقال تشودري، الذي انضم إلى SSM Health منذ عامين تقريبًا، إن لقب CIO يجب أن يشير إلى “كبير مسؤولي العلاقات”. يمثل كل اجتماع فرصة لقراءة الغرفة: من يجلس معًا، ومن يخضع لمن، ومن يمارس تأثيرًا غير رسمي لا يمكن رؤيته في المخطط التنظيمي. “تلك الإشارات الاجتماعية تعلمك من هم الأشخاص المؤثرون، ومن يمكنك التأثير عليه ومن يؤثر على من. هذه هي الأشياء التي يجب أن تكون على دراية بها”.

قام مانيس بتوسيع النقطة لتشمل العلاقات مع الموردين وقدم رسالة مباشرة إلى شركاء التكنولوجيا من الجمهور. قال: “لا تتوقع أن تكون لك علاقة معي كرئيس قسم تكنولوجيا المعلومات إذا لم تقم ببناء علاقة وثقة معي عندما كنت نائبًا للرئيس أو مديرًا أو حتى مديرًا”. تأتي قرارات الشراء الحقيقية من المحادثات بين المديرين ونواب الرئيس الذين يثقون ببعضهم البعض. “لدي سلطة التوقيع. ولديهم سلطة اتخاذ القرار للتوصية بي. وهذا أمر بالغ الأهمية لنجاحك كمورد.”

ربط شودري الأرقام بالديناميكيات. في المؤسسات الكبيرة، يتم اتخاذ أقل من 5% من القرارات بواسطة مدير تكنولوجيا المعلومات. إن مندوبي المبيعات الذين يركزون اهتمامهم على “الوصول إلى السلطة” لا يدركون هذه النقطة. الإستراتيجية الأفضل هي تعلم نموذج التشغيل وتحديد من لديه حقوق اتخاذ القرار على المستوى الإقليمي أو مستوى الإدارة. ووصف حضور اجتماعات الموردين الباردة بأنها “اجتماعات المشاركة بالوقت”، وأخبر مديريه أنه سيحضر أي اجتماع يضمنونه – على أساس أن مصداقيتهم على المحك.

عمليات الاندماج في سرعة الأعمال

عمليات الاستحواذ لا تنتظر جاهزية تكنولوجيا المعلومات. تُكمل شركة CHRISTUS Health ما يقرب من 21 عملية تكامل شهريًا، بدءًا من المستشفيات إلى مراكز الجراحة المتنقلة. يقول مانيس: “ننشغل كل يوم تقريبًا بالاستحواذ أو التكامل في مكان ما”. “يجب أن يكون لديك أشخاص متفانون يتأكدون من أنهم يفعلون ذلك بشكل صحيح.”

استخدم تشودري تشبيه ماكدونالدز لشرح السبب الذي يجعل إيقاف نمو تكنولوجيا المعلومات مؤقتا أمرا غير واقعي. “هل يمكنك أن تتخيل قول ماكدونالدز عالميًا، إلى أن نكتشف آلات اللبن المخفوق في متاجرنا الحالية، فلن نفتح متجرًا جديدًا؟” قال. قامت شركة SSM Health ببناء فريق متخصص ومتعدد الوظائف لعمليات الدمج والاستحواذ ضمن تكنولوجيا المعلومات والذي يشارك في مناقشات الاستحواذ منذ المراحل الأولى. قال تشودري: “لا يهم إذا تحققت هذه الأهداف”. “على الأقل يعرفون. وهذا نصف المعركة.”

وصف ماكفارلاند عملية الاستحواذ الأخيرة التي خففت بشكل كبير من ضغط التقييس. قامت شركة HCA بشراء مستشفى يضم 53 سريرًا وأدارت نظامًا متطورًا للسجل الصحي الإلكتروني. تم منح فريقها ثمانية أسابيع لاستبدال ذلك بـ Meditech Magic، المنصة التي تتناسب مع نظام HCA البيئي. وقالت: “قرار صعب للغاية، يتطلب الكثير من إدارة التغيير”. “لكن الأمر كان منطقيًا للغاية من منظور الموارد، والاتساق مع لوحات المعلومات، وكيف نريد رعاية هؤلاء المرضى من مستشفى إلى آخر.”

خذها بعيدا

• توفير حقوق اتخاذ قرار واضحة في جميع أنحاء المنظمة، بما في ذلك من يمكنه أن يقول لا.
• النظر إلى الحوكمة كآلية مساءلة عن نتائج الأعمال.
• تقليل تنوع التطبيق والعملية بشكل واعي؛ وضع أهداف خفض قابلة للقياس وتنفيذها.
• قم ببناء فريق عمليات اندماج واستحواذ مخصص ومتعدد الوظائف داخل تكنولوجيا المعلومات والذي يجري محادثات الاستحواذ من البداية.
• فهم نموذج العمل قبل محاولة البيع لمؤسسة كبيرة؛ أقل من 5% من القرارات تمر عبر مدير تكنولوجيا المعلومات.
• اختبار المنتجات على نطاق مؤسسي حقيقي قبل نشرها؛ الحلول التي تنجح في 10 مستشفيات ستنجح في 100 مستشفى.

مقياس يختبر كل شيء

واختتم المشاركون بتحذيرات لأنظمة الرعاية الصحية ومقدمي الخدمات الذين يخدمونها. أخبر تشودري شركات التكنولوجيا أن التوسع أمر صعب بالنسبة لها كما هو الحال بالنسبة للمؤسسات التي تشتري منتجاتها. ويقول: “لقد رأينا منتجات جديدة تمامًا لا تناسبنا لأنها لم يتم تصميمها لتناسب نطاق المؤسسة”. “عليك أن تكون جاهزا.”

ومن جانبه، حث مانيس الصناعة على التوقف عن الخلط بين النمو والتقدم. والاختبار الحاسم لأنظمة الرعاية الصحية في المستقبل هو “فهم من هم مستهلكونا وأين يريدون أن يتلقوا العلاج – متى وأين وكيف يناسبهم ذلك بشكل أفضل. وهذا هو ما سيحل مشاكلنا”.