يواجه قادة تكنولوجيا المعلومات في مجال الرعاية الصحية ضغوطًا متزايدة للابتكار مع إدارة الميزانيات المحدودة والحفاظ على الاستقرار التشغيلي. خلال ندوة عبر الإنترنت عقدتها HealthsystemCIO مؤخرًا، شارك ثلاثة مديرين تنفيذيين من أنظمة الرعاية الصحية الكبيرة للأطفال استراتيجيات لتحقيق التوازن بين هذه المتطلبات المتنافسة، مع التركيز على العلاقات مع الموردين ومرونة العقود والاستعداد التنظيمي للتكنولوجيات الناشئة.
يدور مفهوم تكنولوجيا المعلومات الخاصة بالرعاية الصحية لتأمين المستقبل حول الحفاظ على القدرات في مشهد تكنولوجي لا يمكن التنبؤ به. وأكدت ميرا ديفيس، مديرة ابتكار المعلومات في مستشفى تكساس للأطفال، على أهمية تحديد المواقع التعاقدية. قال ديفيس: “نحن بحاجة حقًا إلى التأكد من أننا نستخدم اللغة التي تمنحنا المرونة والحرية في التركيز على المكان الذي نحتاج إليه”. “يعني التدقيق المستقبلي ضمان قدرتنا على دعم المنظمة حيث نعمل بشكل وثيق مع الموردين الذين يدعموننا لتقديم حلول قد تكون أو لا تكون محددة بوضوح في ذلك الوقت.”
اعترف Craig Kwiatkowski، نائب الرئيس الأول ورئيس قسم المعلومات في Cedars-Sinai، بسجل الصناعة الضعيف في مجال التنبؤ التكنولوجي. “نحن سيئون للغاية في التنبؤ بالمستقبل في مجال التكنولوجيا وبشكل عام. لم نتوقع الإنترنت. ولم نتوقع الهاتف المحمول. ومن المؤكد أن معظمنا لم يتوقع ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي بهذه السرعة.” “بالنسبة لي، فإن تأمين المستقبل يتعلق بإبقاء خياراتنا مفتوحة، واتخاذ القرارات اليوم التي لا تضعنا على مسار واحد في وقت مبكر جدًا أو تجعلنا غير قادرين على الاسترخاء.”
وناقش المشاركون التحدي المتمثل في تحقيق التوازن بين الابتكار والتوقعات الواقعية. وأشار جيريمي ميلر، رئيس قسم المعلومات في مؤسسة الرعاية الصحية للأطفال في أتلانتا، إلى أنه حتى التنبؤات الناجحة لا تحقق سوى دقة بنسبة 50 بالمائة. ويزيد التدفق المستمر للإعلانات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي من الضغوط، حيث تعلن بعض المقالات عن تحول وشيك، بينما تشير مقالات أخرى إلى مشكلات في التنفيذ وخسائر في الإنتاجية.
يجب على المنظمات أن تختار بعناية مكان استثمار موارد الابتكار. وقال ميلر: “عليك حقاً أن تقرر أين ستضع رهاناتك واستثماراتك”. “ومن ناحية أخرى، أنت تريد حقًا إدارة الضجيج والتوقعات.” واقترح تقسيمًا بنسبة 80/20، حيث يتم إنفاق 20 بالمائة من القدرات على الابتكار الحقيقي والعمل المتميز، بينما تستفيد المنظمات بنسبة 80 بالمائة من الوقت من الدروس التي تعلمها الآخرون.
وشدد المسؤولون التنفيذيون على أن التكنولوجيا وحدها لا تخلق تغييراً ذا معنى. وشدد ديفيس على أهمية التعليم التنظيمي وتغيير الثقافة. وقال ديفيس: “في نهاية المطاف، جذر هذه الكلمة يعني التغيير. وهذا لا يعني أن الأمر يتعلق بالتكنولوجيا فقط. بل يعني أن الثقافة يجب أن تتغير، ونماذج الرعاية الصحية يجب أن تتغير. ويجب أن يتغير جزء كبير من العالم”. ودعت إلى الاستثمار في التحليلات ومهارات الذكاء الاصطناعي للقادة التنظيميين للتأثير على التغيير الثقافي.
استراتيجية المنصة الأولى ومعضلة حل النقاط
اعتمدت جميع أنظمة الرعاية الصحية الثلاثة نهج Epic-first في أنظمتها السريرية الأساسية، مدفوعًا بالاعتبارات المالية ومخاوف إدارة البيانات. وأوضح ديفيس الأساس المنطقي: “إذا نظرنا إلى الأمر من الناحية المالية، هناك ذراع مالي لذلك. إذا تمكنت من القيام بذلك بنسبة 80 بالمائة من الوقت ضمن نظام قائم، فالسؤال هو، هل تريد حقًا استثمار 20 بالمائة في طرف ثالث؟ لأنني عادة سأقوم بدمج هذا. والآن يجب علي الحفاظ على هذه البيانات، وعقود منفصلة، وتقييم منفصل للمخاطر والصيانة”.
لا تستبعد استراتيجية النظام الأساسي أولاً الحلول النقطية عند الضرورة. أوجز كوياتكوفسكي نهج Cedars-Sinai في إدارة التوتر بين استقرار النظام الأساسي واحتياجات الابتكار. قال كوياتكوفسكي: “نحن نتبع نهج Epic الأول لأن هذا هو نظامنا الأساسي. ومع ذلك، فإن أولويات Epic لا تتوافق دائمًا تمامًا مع أولوياتنا. إذا كان هناك عدم تطابق، سواء كان ذلك في التوقيت أو الوظيفة، فنحن على استعداد لبناء أو شراء حل آخر”.
ومع ذلك، فإن هذا يخلق تحديات لمقدمي حلول النقاط. عندما تنفذ أنظمة الرعاية الصحية حلولاً تابعة لجهات خارجية مع اتفاق صريح على أنها ستنتقل مرة أخرى إلى قدرات النظام الأساسي عندما تصبح متاحة، يواجه مقدمو الخدمة جدولًا زمنيًا غير مؤكد. أقر أعضاء اللجنة بأن هذه التحولات غالبًا ما تستغرق وقتًا أطول من المتوقع بسبب الأولويات المتنافسة واعتماد المستخدم لحل النقاط.
عند تنفيذ الحلول البديلة المعروفة، تمنع الشفافية مع المستخدمين النهائيين القفل الذي وصفه كوياتكوفسكي. وشدد ديفيس على الطبيعة التعاونية لهذه القرارات. “ليست تكنولوجيا المعلومات هي التي تفعل أي شيء غير سارة هم. لا يمكننا اتخاذ هذه القرارات بمعزل عن الآخرين. قال ديفيس: “يجب أن يتم ذلك بالشراكة. إن تحديد توقعات واضحة بشأن عمليات النشر المؤقتة يساعد في إدارة التغيير ويمنع المقاومة عندما يحين وقت الانتقال إلى حلول النظام الأساسي.
هيكلة العقود لتحقيق المرونة وإدارة العلاقات مع الموردين
كشفت المناقشة عن طرق مختلفة لمدة العقد وشروطه. وقارن ميلر الالتزامات طويلة المدى على المنصات بالزواج، مشيرًا إلى أن بعض العلاقات تتطلب التزامات لمدة عقد من الزمن على الرغم من المخاطر المحتملة. قال ميلر: “لقد وقعنا عقدًا مدته 10 سنوات مع مورد تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لدينا، وهذا زواج. وإذا انهار زواجنا، فسيكون طلاقًا فوضويًا”.
بالنسبة للأنظمة الأقل أهمية، تعطي المؤسسات الأولوية بشكل متزايد للمرونة على حساب توفير التكاليف. يقول ميلر: “إذا كان التحلي بالمرونة سيكلفنا المزيد من المال، فغالبًا ما نكون على استعداد للقيام بذلك”.
تحدى كوياتكوفسكي الافتراض القائل بأن العقود الأقصر توفر مرونة أكبر تلقائيًا. وقال كوياتكوفسكي: “العقد الذي تتراوح مدته من سبع إلى عشر سنوات مع المرونة يمكن أن يكون أفضل من عقد مدته من سنتين إلى ثلاث سنوات دون مرونة. الأمر يتعلق أكثر بكيفية تنظيمه”. وأوجز العناصر التعاقدية الرئيسية، بما في ذلك ملكية البيانات، وإمكانية نقل البيانات، وقدرات التكامل، وواجهات برمجة التطبيقات القياسية، وقابلية التوسع وشروط الخروج الواضحة.
وشدد ديفيس على قيمة استخدام نموذج عقد نظام الرعاية الصحية بدلاً من الأوراق الخاصة بمقدم الخدمة. عندما يتبنى مقدمو الخدمة لغة نظام الرعاية الصحية، فإن ذلك عادةً ما يؤدي إلى تبسيط المفاوضات وتوفير قدر أكبر من الراحة للفرق الداخلية، على الرغم من أن ذلك لا يلغي جميع المناقشات ذهابًا وإيابًا.
تبدأ معظم العقود على ورق الموردين، ما لم تتضمن شراكات ابتكارية أو بحثية. لنقطة البداية تأثير كبير على ديناميكيات التفاوض والجدول الزمني، على الرغم من أن المراجعة القانونية وتقييم المخاطر ومناقشة المصطلحات تظل ضرورية بغض النظر عن القالب الذي يستخدم كأساس.
بناء البنية التحتية وإعداد فرق الذكاء الاصطناعي
أوضح ميلر كيف استخدمت منظمة رعاية الأطفال الصحية ومقرها أتلانتا مشروع بناء المستشفى الذي مدته سبع سنوات كفرصة لبناء البنية التحتية لقدرات الذكاء الاصطناعي المستقبلية. أدركت المنظمة أن تطبيقات الذكاء الاصطناعي تتطلب قدرات واسعة النطاق في جمع البيانات ومعالجتها، الأمر الذي قد يستغرق سنوات لإنشاءها.
وقال ميلر: “نحن نعلم أن الذكاء الاصطناعي يحتاج إلى البيانات وأن البيانات تحتاج إلى بنية تحتية. وهذا مجال يمكننا التركيز عليه حقًا”. ويكمن التحدي في بناء القدرات الأساسية قبل ظهور حالات استخدام محددة، حيث غالبًا ما تفشل طلبات تطبيقات الذكاء الاصطناعي بسبب نقص نقاط البيانات الضرورية والبنية التحتية الداعمة.
عندما طُلب من ميلر تقييم جهود مؤسسته في تأمين المستقبل للمستشفى الجديد، أعطى ميلر لنفسه سبعة نقاط لتطبيق التكنولوجيا، وخمس نقاط لعملية التغيير منذ اليوم الأول. غالبًا ما كانت الميزات الاختيارية غير مستغلة بشكل كافٍ في البداية، مما يتطلب من المنظمة إنشاء برنامج مخصص للاستفادة من التكنولوجيا الجديدة. وكان الدرس الذي تعلمناه هو تطوير استراتيجيات المشاركة والاستخدام منذ البداية بدلاً من افتراض أن التدريب سيكون كافياً.
طرح كوياتكوفسكي أسئلة حول إعداد فرق تكنولوجيا المعلومات للتغير التكنولوجي السريع والتأثير المحتمل لآلاف من وكلاء الذكاء الاصطناعي العاملين في مؤسسات الرعاية الصحية. وصف ديفيس عمل Texas Children مع الشركاء لتثقيف فرق الشبكات والبنية التحتية حول بنية السحابة الهجينة، مع الاعتراف بالتحدي المستمر. تعالج المنظمة أيضًا مخاوف الموظفين الذين تتم أتمتة عملهم من خلال تطوير الخوارزميات.
وشدد ديفيس على الحاجة إلى الخبرة المهنية في مجال الموارد البشرية والتطوير التنظيمي لتوجيه عملية تحويل القوى العاملة. وقالت: “إنني أتطلع إليهم للحصول على التوجيه حتى لا أكون متحيزة أو أحكم على تصوراتي”. ويدرك هذا النهج أن قادة التكنولوجيا قد يكون لديهم نقاط عمياء عند تقييم القدرات والاحتياجات التدريبية لفرقهم.
وأشار كوياتكوفسكي إلى أن تطبيق الذكاء الاصطناعي يتطلب من مؤسسات الرعاية الصحية فحص عملياتها الخاصة قبل نشر التكنولوجيا الجديدة. وقال: “إن الوكلاء المتداخلين على رأس العمليات القديمة لن يساعدنا على المضي قدمًا. لقد كنا نقول ذلك لمستخدمينا النهائيين وغيرهم من الأشخاص الذين نخدمهم داخل المنظمة لسنوات”.
خذها بعيدا
- تفاوض بشأن مرونة العقد من خلال شروط ملكية البيانات ومتطلبات قابلية النقل وواجهات برمجة التطبيقات القياسية وشروط الخروج الواضحة
- اتبع نهجًا يركز على النظام الأساسي للأنظمة الأساسية مع البقاء على استعداد لتنفيذ حلول النقاط عند وجود فجوات في التوقيت أو الوظائف
- قم بتعيين توقعات واضحة مع المستخدمين النهائيين عند تنفيذ الحلول البديلة لمنع القفل وتسهيل عمليات الترحيل المستقبلية
- استثمر في البنية التحتية للبيانات قبل ظهور حالات استخدام محددة للذكاء الاصطناعي، حيث قد يستغرق بناء هذه القدرات سنوات
- قم بإشراك القادة السريريين والتشغيليين في القرارات التقنية مبكرًا لضمان تنفيذ الحلول معهم
وفي معرض تأمله لصعوبة التنبؤ بمسار التكنولوجيا، أضاف كوياتكوفسكي: “لنفترض أنك مخطئ في شيء ما، ربما أكثر من شيء واحد، وخطط لذلك”.
