يخبر مدربو الذكاء الاصطناعي القادة بما يريدون سماعه

في الآونة الأخيرة، شارك أحد كبار المسؤولين التنفيذيين شيئًا بدا مفاجئًا في البداية.

“أجد أنه من الأسهل الانفتاح على الذكاء الاصطناعي بدلاً من الانفتاح على أي شخص.”

وكانت تشير إلى منصة تدريب الذكاء الاصطناعي التي أطلقتها شركتها. وطرحت الأداة أسئلة تأملية، وساعدتها على التفكير في التحديات، وولدت اقتراحات بناءً على الأنماط الموجودة في إجاباتها. وأعربت عن تقديرها للخصوصية وعدم الحكم.

وأوضحت: “لا يوجد أي ضغط”. “النظام يساعدني فقط على التفكير.”

رد فعلها ليس غير عادي. مع ازدياد تطور أدوات الذكاء الاصطناعي، تقوم العديد من المؤسسات بتجربة منصات التدريب القائمة على الذكاء الاصطناعي. تعد هذه الأنظمة بالحجم والاتساق والوصول الفوري إلى التوجيه – وهي فوائد جذابة في المنظمات التي تكون فيها موارد تطوير القيادة محدودة.

لكن هذا التوجه يطرح سؤالا مهما:

إذا كان الذكاء الاصطناعي قادرًا على مساعدة القادة على التفكير وتحليل القرارات وتوليد الأفكار، فهل سيكون ذلك كافيًا لتسريع النمو؟

تكشف الإجابة شيئًا أعمق حول تنمية المهارات القيادية. لا يقتصر التدريب على توليد استجابات أفضل فحسب. في كثير من الأحيان، يتعلق الأمر بمواجهة القضايا التي يفضل القادة تجنبها.

وهنا يصبح الاحتكاك ضروريا.

نمو القيادة يتطلب الاحتكاك

معظم الإنجازات القيادية لا تحدث عندما يكون التفكير سهلاً. تحدث عندما يتحدى شخص ما القصة التي يرويها القادة لأنفسهم.

في محادثات التدريب، غالبًا ما يصل القادة بشرح واضح لمشكلتهم. في بعض الأحيان يكون هذا التفسير دقيقا. لكنها غالبا ما تكون غير مكتملة.

قد يعزو القائد صراع الفريق إلى ضعف التواصل عندما تكون المشكلة الأساسية هي غموض السلطة. وقد يعتقد آخرون أنه يتم تجاهلهم بسبب السياسة، في حين أن المشكلة الحقيقية هي أن تفكيرهم الاستراتيجي غير مرئي لأصحاب المصلحة الرئيسيين.

ونادرا ما تكون هذه التفسيرات الخاطئة مقصودة. إنها تنبثق من الاختصارات المعرفية، والتفكير الدفاعي، والميل البشري الطبيعي لحماية إحساسنا بالكفاءة.

يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي أن تساعد القادة على تحليل المعلومات. لكنهم عادة ما يعملون ضمن السرد الذي يقدمه القائد. فهو يتفوق في اكتشاف الأنماط وتحسينها، لكن قرارات القيادة تعتمد في نهاية المطاف على الحكم السياقي – وهو أمر لا يستطيع الذكاء الاصطناعي محاكاته بعد.

من ناحية أخرى، يتحدى المدربون البشريون هذه الرواية. يقدمون الاحتكاك.

ما يفعله المدربون البشريون ولا يستطيع الذكاء الاصطناعي فعله

في عملنا مع كبار القادة، نرى أدوارًا متعددة يلعبها المدربون البشريون والتي تكافح التكنولوجيا لتقليدها.

تحدي قصة القائد

غالبًا ما يأتي القادة إلى محادثات التدريب مع شرح واثق لموقفهم.

ولا يقتصر دور المدرب على المساعدة في تحسين هذا التفسير فحسب. انها للاختبار. على سبيل المثال، قد يقول أحد المسؤولين التنفيذيين: “فريقي يقاوم التغيير”. قد يكشف الاستكشاف الأعمق أن الفريق يفتقر بالفعل إلى الوضوح بشأن الأولويات أو سلطة اتخاذ القرار.

وقد يعتقد قائد آخر أنهم يعانون من أجل التأثير في حين أن المشكلة الحقيقية هي أن عملهم غير مرئي إلى حد كبير بالنسبة لأصحاب المصلحة الأكثر أهمية.

ويتطلب اختبار هذه الافتراضات الحكم والحدس والرغبة في تحدي خطاب القائد. نادرا ما تفعل الخوارزميات هذا.

اكتشف ما يتجنبه القادة

العديد من التحديات القيادية الأكثر أهمية مشحونة عاطفياً.

وهي تنطوي على الهوية أو السمعة أو ديناميكيات السلطة داخل المنظمة – وهي موضوعات غالباً ما يجد القادة صعوبة في مواجهتها بشكل مباشر.

في جلسات التدريب، غالبًا ما تتحول المحادثات من القضايا التشغيلية إلى الاهتمامات الأعمق:

• الخوف من فقدان المصداقية
• القلق بشأن التنقل في الديناميكيات السياسية
• – عدم اليقين بشأن كيفية إدراك الآخرين لهم

نادرًا ما تنشأ هذه المشكلات من خلال التعليم المنظم أو أدوات التفكير الموجهة ذاتيًا. إنهم يظهرون من خلال الحوار. يساعد المدرب المؤهل القادة على استكشاف هذه التوترات بدلاً من العمل حولها.

قم بتوسيع كيفية رؤية القادة لأنفسهم

غالبًا ما تحدث أقوى لحظات التدريب عندما يبدأ القادة في إعادة تفسير دورهم. عندما يبدأون في رؤية أنفسهم والعالم، فإنهم يعملون بشكل مختلف.

إن القائد الذي يعتقد أنه يجب عليه حل كل مشكلة بنفسه قد يكتشف أن التحدي الحقيقي الذي يواجهه هو السماح للآخرين بتحمل المسؤولية.

وقد يدرك آخر أن موثوقيتهم جعلتهم عن غير قصد شبكة الأمان للمنظمة، أي استيعاب المشكلات بدلاً من مساعدة النظام على حلها.

ونادرا ما تنتج هذه التغييرات من رؤية واحدة. أنها تظهر من خلال المحادثات المستمرة وإعادة الصياغة.

يمكن للذكاء الاصطناعي توليد الأفكار. لكن التحولات في المنظور غالبا ما تحدث من خلال العلاقات مع شخص يرى أنماطا لا يستطيع القائد رؤيتها بعد.

الفرصة الحقيقية للذكاء الاصطناعي

إن تأطير الذكاء الاصطناعي والتدريب البشري كمنافسين ليس هو الغرض من هذه المقالة. بل على العكس من ذلك، يمكن أن يكون الذكاء الاصطناعي أداة قوية لتنمية المهارات القيادية. ويمكن أن يساعد القادة على التفكير بشكل متكرر ومعالجة المعلومات بسرعة واستكشاف وجهات نظر بديلة.

لكن التفكير وحده نادراً ما يقود إلى التحول.

غالبًا ما يتطلب نمو القيادة شيئًا أكثر صعوبة: مواجهة النقاط العمياء، وتحدي الافتراضات، وتجربة طرق جديدة في التفكير والتصرف.

ونادرا ما تحدث هذه اللحظات بمعزل عن غيرها. تحدث في المحادثة البشرية.

يمكن للتدريب على الذكاء الاصطناعي أن يدفع التنمية “90% من الطريق”، لكن التقدم في تغيير السلوك غالبًا ما يظهر من خلال التفاعل البشري والملاحظة.

البحوث الناشئة تشير إلى أن النموذج الأكثر فعالية يجمع بين التفكير بمساعدة الذكاء الاصطناعي والتدريب البشري، بدلاً من استبداله.

ومع استمرار تطور أدوات الذكاء الاصطناعي، فإنها بلا شك ستلعب دورًا أكثر أهمية في تنمية المهارات القيادية. لكن العمل الأعمق لتنمية المهارات القيادية سيظل مرتبطًا بالعلاقات. لأن القيادة نفسها علائقية. كلما أصبح القادة أكثر فعالية من خلال الأدوات الرقمية، كلما أصبحوا أكثر تصميماً على الحوار الإنساني الضروري الذي يصاحبه.

يتفوق مدربو الذكاء الاصطناعي في السرعة والتعرف على الأنماط وقابلية التوسع. المدربون البشريون أفضل في الحكم على السياق، وبناء الثقة، وتحدي القصص التي يرويها القادة لأنفسهم. النموذج الأقوى هو النموذج الهجين: الذكاء الاصطناعي من أجل الكفاءة والزخم، والبشر من أجل الاحتكاك والحوار الذي يدفع التحول.

رابط المصدر