في أوائل عام 2000، عندما كانت الشركة على شفا الفشل، مؤسسو Netflix ريد هاستينغز و مارك راندولف سافرت إلى دالاس للقاء المديرين التنفيذيين لشركة Blockbuster. وكما تقول القصة، فقد عرضوا بيع شركتهم مقابل 50 مليون دولار وتم السخرية منهم. لقد شعروا بالإذلال ولكنهم مصممون، وقاموا ببناء شركة أطاحت بعملاق الصناعة.
يكاد يكون من المؤكد أن هذا الإصدار هذا ليس صحيحالكنها تظل شائعة بين الخبراء الذين يحبون التحدث عنها في المؤتمرات الفاخرة. يتم سردها وإعادة سردها لأنها تعزز الطريقة التي نحب أن نتخيل بها الأشياء. الجميع يحب قصة “ديفيد مقابل جالوت” الجيدة، وفكرة نجاح رواد الأعمال الشباب الأذكياء في التغلب على القطط السمان في الشركات الكبرى تناسب المشروع تمامًا.
ولكن بعيداً عن الحقائق المهتزة، فإن الافتراض الذي يرتكز عليه الحكاية ــ أن مصير شركة بلوكباستر يعتمد فقط، أو حتى في الأساس، على قرار استراتيجي تم اتخاذه في قاعة المؤتمرات في عام 2000، قبل عشر سنوات من إفلاسها في عام 2010 ــ هو افتراض سخيف. نادراً ما يعتمد مصير الشركة على قرار واحد يتم اتخاذه على المستوى الأعلى، بل يعتمد بدلاً من ذلك على كيفية اصطفاف أصحاب المصلحة حول التغيير.
كم كانت قيمة Netflix الحقيقية في عام 2000؟
إذا نظرنا إلى الوراء الآن، حيث تبلغ قيمة Netflix الآن أكثر من 400 مليار دولار، يبدو من غير المعقول أن شركة Blockbuster أتيحت لها الفرصة لشرائها بأقل من سنتات على الدولار وأهدرت الفرصة. ولكم أن تتخيلوهم وهم يلومون أنفسهم على إضاعة الفرصة. ومع ذلك، لم تكن Netflix في عام 2000 هي العمل الذي نعرفه اليوم.
أولاً، كان السبب وراء سفر هاستينغز وراندولف إلى دالاس هو أن الشركة كانت تخسر أموالاً – أكثر من 50 مليون دولار في ذلك العام. لم يتمكنوا بعد من فك شفرة نموذج الاشتراك الخاص بهم، أو الخوارزمية الخاصة بهم لمطابقة العملاء بالأفلام، أو كيفية تحقيق الربح. الأصل الحقيقي الوحيد الذي كان لديهم هو أنفسهم، وبما أنهم تركوا شركة ناشئة مؤخرًا، لم يتوقع أحد منهم البقاء لفترة طويلة.
لم يكن الهدف الأصلي من الذهاب إلى Blockbuster هو بيع الشركة، بل إبرام صفقة لإنشاء العلامة التجارية Netflix Blockbuster Internet. كان المنطق هو أن Netflix سيكون لها حق الوصول إلى قاعدة عملاء Blockbuster وسيتم إعفاء Blockbuster من العمل والنفقات اللازمة لبدء تشغيلها الخاص عبر الإنترنت. بالنسبة لهم، بدا الأمر وكأنه عرض مربح للجانبين.
ومع ذلك، من وجهة نظر بلوكباستر، كانت الصفقة أقل جاذبية. إن تسليم الأعمال التجارية عبر الإنترنت إلى Netflix من شأنه أن يؤدي إلى إغلاق الفرص التي كانت شركة Blockbuster تسعى إليها بالفعل. في الواقع، في ذلك الصيف، وقعت شركة Blockbuster صفقة مع شركة Enron للقيام بذلك تطوير خدمة البث عبر الإنترنت. وكانت مخاوفهم مبررة. وعندما دخلت تويز آر أص في شراكة مماثلة مع أمازون، كان الأمر بمثابة كارثة بالنسبة لهم.
لذلك عندما عرض هاستينغز، في حالة من اليأس، بيع الشركة، لم يرفض المسؤولون التنفيذيون في شركة بلوكباستر العرض لأنهم لم يروا الإمكانات، ولكن لأنهم اعتقدوا أن بإمكانهم بناء عملياتهم الخاصة بتكلفة أقل بكثير من تكبد خسائر فادحة في المستقبل القريب ودفع 50 مليون دولار لبعض الشركات في وادي السيليكون مقابل المشكلة.
وكما تبين، كانوا على حق.
الطريق إلى الوصول الكامل – والهيمنة
في أوائل عام 2004، أعلنت شركة Viacom أنها ستقوم بفصل شركة Blockbuster Video، تاركة منصب الرئيس التنفيذي يوحنا أنطيوخس سيد مصيرك. لقد تحرك بسرعة لمواجهة التهديد الذي تمثله Netflix بشكل مباشر، حيث أطلق Blockbuster Online في عام 2004، وبعد اختبار المفهوم بنجاح في بعض الأسواق، أنهى الرسوم المتأخرة في أوائل عام 2005.
ومع ذلك، لم يكتف أنتيكو بمحاولة اللحاق بالركب، بل سعى إلى نموذج من شأنه أن يعيد شركته إلى موقعها المهيمن. وجده في عام 2006 مع برنامج الوصول الكاملعرض مختلط يجمع بين راحة التأجير عبر الإنترنت وشبكة متاجر Blockbuster الضخمة. يمكن للعملاء الاستئجار في المتاجر أو عبر الإنترنت بسعر شهري.
لقد كان ذلك بمثابة ضربة معلم، وهو عرض لم تتمكن Netflix من مضاهاته.
كما ذكرت جينا كيتنغ في كتابها، نيتفليكسقبل Total Access، اكتسبت Netflix 70% من المشتركين الجدد وBlockbuster 30%. وفي غضون أسابيع من الإطلاق، تغير ذلك: أصبحت شركة Blockbuster تربح الآن 70% مقابل 30% للشركة الناشئة. الآن، كانت Netflix على الحبال. وإذا لم تتمكن من الحفاظ على معدلات نموها، فسوف ينخفض سعر سهمها ويعرض تمويلها للخطر.
ويبدو أن شركة Antioco، التي أنشأت سجلاً مثيرًا للإعجاب في تحويل عمليات البيع بالتجزئة، قد فعلت ذلك مرة أخرى. لقد كانت رياضة الجوجيتسو استراتيجية، حيث حولت ما كان يُنظر إليه على أنه نقطة ضعف – مخازنها المادية – إلى ميزة تنافسية مستدامة. توجهت شركة Blockbuster إلى عام 2007 وهي تستعد لاستعادة الهيمنة في صناعة تأجير الفيديو.
كيف خرج كل ذلك إلى النور
على الرغم من التقدم، لم يكن الجميع سعداء بالتحركات التي قام بها أنتيكو وفريقه. كان أصحاب الامتياز، الذين استثمر الكثير منهم مدخراتهم في أعمالهم، متشككين في Blockbuster Online. لقد امتلكوا 20% فقط من المتاجر، لكن لا يزال بإمكانهم إثارة ضجة. وكانت هذه التدابير باهظة الثمن أيضًا، حيث كلف تنفيذها حوالي 400 مليون دولار، مما أحجم عنه المستثمرون.
لذلك، بينما كانت شركة Blockbuster تحرز تقدمًا في مواجهة تهديد Netflix، مع تحول الأرباح إلى خسائر، تعرض سهمها لضربة قوية. اجتذب السعر المنخفض مهاجم الشركات كارل إيكان، الذي جعل أسلوبه القمعي من الصعب إدارة الشركة. وصلت الأمور إلى ذروتها في أواخر عام 2006 عندما طالب إيكان أنتيوكو بقبول نصف المكافأة المستحقة له فقط.
قال لي أنتيوكو: “لقد وصلت إلى نقطة، على المستويين الشخصي والمالي، لم تعد لدي فيها الرغبة في القتال”. وتفاوض على رحيله في أوائل العام التالي وترك الشركة في يوليو 2007. وخلفه، جيم كيزكانت مصممة على عكس استراتيجية Antioco، وخفض الاستثمار في نموذج الاشتراك، وإعادة الرسوم المتأخرة، وتحويل التركيز مرة أخرى إلى متاجر البيع بالتجزئة.
عندما أعلنت شركة بلوكباستر إفلاسها في عام 2010، تم تصوير ذلك على أنه عدم قدرة الشركات الأمريكية على التعامل مع الاضطرابات الرقمية. ومع ذلك، كما رأينا، لا شيء يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة. توصل فريق الإدارة إلى استراتيجية قابلة للتطبيق، ونفذها بشكل جيد، وأثبت أنهم قادرون على المنافسة، لكنهم ما زالوا غير قادرين على النجاة من النصر.
لقد تبين أن التغيير من الأعلى يمكن أن يفشل بسهولة مثل أي شيء آخر.
تسخير القوة من أجل التغيير
نود أن نعتقد أن الأشخاص الكبار في القمة يصبحون سمينين وكسالى. إن قصة قيام Netflix بإيقاف Blockbuster مقنعة للغاية لأنها تتوافق مع هذه المفاهيم المسبقة. من المريح أن نعتقد أن الناس ينزعجون من عدم الاهتمام واتخاذ قرارات سيئة، لأن هذا يعني أننا قادرون على تجنب مصيرهم بقدر ضئيل من الوعي والذكاء.
ومع ذلك، فإن الحقيقة الأكثر إثارة للقلق هي أن فريق قيادة Blockbuster لم يكن غبيًا ولا كسولا. في الواقع، لقد كانوا مبتكرين، واتخذوا قرارات استراتيجية جيدة ونفذوها بمهارة. لولا نزاع التعويضات البسيط، لكان من الممكن أن تسير الأمور بشكل مختلف بسهولة. أعتقد أن المفتاح لفهم ما حدث هو ما أخبرني به أنتيكو عن مبادرة سابقة عندما أجريت معه مقابلة من أجل كتابي، الشلالات.
“كان المسؤولون التنفيذيون ذوو الخبرة في قطاع الفيديو متشككين. في الواقع، ظنوا أن صفقة تقاسم الإيرادات ستقضي على الشركة. لكن طوال مسيرتي المهنية، تعلمت أنه كلما قررت القيام بشيء كبير، لن يعجب بعض الناس. لقد حققت نجاحًا في تحدي الوضع الراهن في لحظات مهمة، وهذا ما اعتقدت أنه يجب القيام به في هذه الحالة.”
بمعنى آخر، تم تعيينه على مر السنين في مناصب السلطة وتمكن من تنفيذ التغييرات وتحقيق النتائج بسرعة كافية للتغلب على أي مقاومة. ومع ذلك، في معركة Blockbuster من أجل البقاء مع Netflix، انشق اللاعبون الرئيسيون – أي أصحاب الامتياز والمساهمين – وسقطت الأرض من تحتها.
كان أنتيوكو يتمتع بكل السلطة الرسمية التي يحتاجها لتحقيق تحول حقيقي. لكن عدم قدرتها على إدارة ومواءمة أصحاب المصلحة هو الذي أدى إلى زوال شركة Blockbuster. والحقيقة هي أن التغيير لا يأتي من أعلى إلى أسفل ولا من أسفل إلى أعلى. وينتشر عبر الشبكات.
