لقد فعل الذكاء الاصطناعي التوليدي شيئًا غريبًا في اقتصاد العمل القائم على المعرفة: فقد خفض بشكل كبير تكلفة توليد الأفكار.
يمكن الآن لأي محترف يتمتع بقدرات معقولة باستخدام روبوت الدردشة أن ينتج عشرات الاستراتيجيات أو المذكرات أو مفاهيم المنتجات أو خطط التسويق المعقولة قبل الغداء. وفي بعض الحالات، يقلل الذكاء الاصطناعي أيضًا من تكلفة التنفيذ، ولكن ليس بنفس القدر أو بالسرعة. لا يزال تقديم واحدة من هذه الأفكار يستغرق أسابيع أو أشهر أو سنوات.
والنتيجة تظهر بالفعل في كل مكان عمل: مبادرات أكثر مما يمكن للفرق التعامل معه، وأدوات أكثر مما يمكن لأي شخص أن يتعلمه، وأولويات أكثر مما يمكن لأي شخص عاقل أن يفكر فيه. ويواصل القادة الاستثمار في أعمال جديدة لأن تكلفة تخيل عمل جديد قد انخفضت إلى ما يقرب من الصفر. لكن تكلفة القيام بذلك فعلياً لم تتغير.
وهذا يخلق تحديًا إداريًا جديدًا: في مكان العمل المشبع بالذكاء الاصطناعي، لم تعد الأفكار هي عنق الزجاجة. إنه التنفيذ.
لقد نجح مختبر علم الجينوم المتطور في حل هذه المشكلة منذ عقد من الزمن تقريبًا – مرتين.
درس المعهد الواسع حول بذل جهد أقل لبذل المزيد
عانى معهد برود، وهو مركز أبحاث الطب الحيوي التابع لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وجامعة هارفارد، من أسرع انهيارات التكلفة في تاريخ التكنولوجيا الحديث. عندما تم تحديد تسلسل الجينوم البشري الأول في عام 2003، استغرق الأمر أكثر من عقد من الزمن وبلغت تكلفته حوالي 3 مليارات دولار. اليوم، يمكن أن يستغرق تحديد تسلسل الجينوم البشري ساعات ويكلف أقل من 200 دولار.
خلق هذا الانهيار فرصًا واضحة، لكنه خلق أيضًا أزمتين متميزتين في برود.
الأول كان عملياً. ومع ازدياد سرعة عملية التسلسل، انتقلت العينات عبر المسار بشكل أسرع من قدرة الفرق النهائية على معالجتها. العمل المتراكم في الاختناقات. أصبح المختبر مرهقًا للغاية لدرجة أن الفنيين بدأوا في فقدان العينات.
وكان الحل هو الانتقال من نظام “الدفع” – حيث ترسل كل مرحلة العمل إلى مجرى النهر في أسرع وقت ممكن – إلى نظام “السحب”، حيث لا تتولى كل مرحلة عملاً جديدًا إلا عندما تكون لديها القدرة.
ثم جاءت الأزمة الثانية، التي تشبه إلى حد كبير مشكلة الذكاء الاصطناعي في مكان العمل.
وبمجرد أن أصبح التسلسل نفسه رخيصًا وروتينيًا، واجه فريق الابتكار في برود انفجارًا في الأفكار. بدأت مشاريع جديدة باستمرار. تم الانتهاء من القليل. وعلى حد تعبير دراسة حالة أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، كانت المجموعة “تخسر موقع الريادة التكنولوجية الذي عملت جاهدة لتحقيقه”.
وكان الحل هو نفس الانضباط المطبق على الأفكار.
أنشأ الفريق خريطة مرئية – حرفيًا تم تعليقها على الحائط – لكل مشروع نشط وتتبع مكان سقوط كل منها في مسار التطوير. أوضح التمرين أمرين: كانت بعض المشاريع زائدة عن الحاجة وكان هناك على الأقل ضعف عدد المشاريع الجارية التي يستطيع الفريق التعامل معها بشكل واقعي.
لقد قاموا بإنشاء قادوس للمشروع على الحائط وأضافوا “مساحة تخزين” قبله – منطقة تخزين حيث كانت الأفكار تنتظر حتى يتم فتح سعة القادوس.
وفي غضون عامين، تمكن الفريق من خفض المشاريع النشطة بأكثر من النصف وزيادة عدد المشاريع المنجزة بالفعل.
لماذا يستمر القادة في إضافة العمل؟
يبدو حل برود واضحًا عند النظر إلى الماضي. ونادرا ما يحدث هذا في الممارسة العملية لأن البشر متحيزون نحو الإدمان.
واحد 2021 طبيعة وجدت دراسة أجراها باحثون في جامعة فيرجينيا أنه عندما يُطلب من الأشخاص تحسين تصميم أو مستند أو عملية، فإنهم يختارون بشكل منهجي الجمع بدلاً من الطرح.
وفي مكان العمل، يزداد هذا التحيز.
يتم إصدار أداة جديدة، ولكن الأدوات القديمة تبقى.
يتم الإعلان عن أولوية جديدة، ولكن لا تتم إزالة الأولويات القديمة.
المزيد من الاجتماعات. المزيد من اللوحات. تشكيلات استراتيجية أطول.
معظم التعقيد التنظيمي هو رواسب الإضافات المعقولة بشكل فردي والتي تتم دون الطرح.
يعمل الذكاء الاصطناعي على تسريع هذا الأمر بشكل كبير.
أصبح من التافه الآن إنشاء أولوية استراتيجية السابعة عشرة، أو خط إنتاج رابع، أو لوحة معلومات ثالثة. عنق الزجاجة لم يعد الخيال. إنه البشر الذين يُطلب منهم الأداء.
ما الذي تفعله الفرق عالية الأداء بشكل مختلف؟
الشركات التي تتكيف بشكل أفضل مع هذا التغيير تطبق نسخة ما من نظام برود.
اجعل العمل النشط مرئيًا
لا يمكنك إدارة ما لا يمكنك رؤيته. ضع جميع المبادرات قيد التشغيل على سطح مشترك: جدار، أو لوحة معلومات، أو مستند واحد. قوات الرؤية الفرز.
توقف عن البدء وابدأ في الانتهاء
في بحوث العمليات، يعد الحد من العمل الجاري أحد أبسط الطرق لتحسين الإنتاجية. العمل الجديد ينتظر حتى يكتمل شيء آخر.
اضبط “جاهز” قبل أن تبدأ
قبل البدء بأي مشروع، حدد النجاح بوضوح.
أخبرني طوني فاضل، الذي قاد تصميم جهاز iPod وشارك في تأسيس شركة Nest، أن أهم نصيحته لمؤسسي الشركات الناشئة هي كتابة البيان الصحفي قبل بدء المشروع. وهذا يجبر الفرق على توضيح الأولويات وتحديد الهدف مقدمًا.
لا شيء من هذا له علاقة بإنجاز أقل. يتعلق الأمر بالفعل بإنهاء العمل المهم.
في اقتصاد مشبع بالذكاء الاصطناعي، أصبحت الأفكار سلعة. ستذهب الميزة إلى المنظمات التي يمكنها أن تقرر أي الأفكار تستحق التنفيذ وأيها تستحق التجاهل.
مقتبس من داخل الصندوق: كيف تجعلنا القيود أفضلبواسطة ديفيد ابستين. حقوق الطبع والنشر © 2026 لديفيد ابستاين. تم النشر بواسطة Riverhead Books، وهي نسخة تابعة لمجموعة Penguin Publishing Group، وهي قسم من Penguin Random House LLC.
