كان توني سوبرانو سيد الإكراه. ومن خلال العنف والابتزاز والرشوة، ارتقى إلى قمة صناعته، فسحق المنافسين وحقق هوامش ربح قوية، على الرغم من بعض عمليات تبديل الموظفين المؤسفة على طول الطريق. لكن حتى سوبرانو بدأت تشك في احتمال وجود طريقة أخرى.
شجعته طبيبته النفسية، الدكتورة جنيفر ملفي، على تجربة نهج أكثر تعاونًا، ليصبح مستمعًا أفضل، ويتعامل مع مرؤوسيه بطريقة أكثر تفكيرًا. توقفت سوبرانو، وفكرت في الأمر، وبعد النظر في الآثار المترتبة، تساءلت: “كيف أجعل الناس يفعلون ما أريد؟”
هذه هي المشكلة مع توني سوبرانو. واليوم، يشعر كل قائد بهذا. نريد أن نكون مديرين مدروسين، ونحفز فرقنا، ونكون متعاونين فعالين. لكننا نريد أيضًا – ونحتاج – أن يفعل الناس ما نريد. نريد أن يشتري العملاء منتجاتنا، وأن يقتنع أصحاب المصلحة برؤيتنا، وأن ينفذ فريقنا خططنا. ويتعلم القادة الجيدون كيفية تربيع هذه الدائرة.
كيف يقود القادة الأقوياء
منذ سنوات مضت، غادر أحد أفضل المديرين لدي للعمل في شركة أخرى. في شركتنا، كانت مسؤولة عن علامة تجارية واحدة وكان بإمكانها دائمًا التحدث معي بشأن أي قرار. ولكن في دورها الجديد، كانت تقود الجهد الرقمي بأكمله، وعلى الرغم من موهبتها وخبرتها، إلا أنها واجهت صعوبات.
اتصلت بي ذات يوم وسألتني عن مدى ثقتي في كل قرار اتخذته. لقد فوجئت قليلاً لأنني نادراً ما كنت أثق في قراراتي. إدارة منظمة تضم أكثر من 800 شخص، كل قرار كان علي اتخاذه كان قرارًا لم يتمكن 799 شخصًا آخر من اتخاذه. لم أتمكن من اتخاذ قرارات سهلة، فقط تلك غير المؤكدة.
إن كونك في موقع المسؤولية يعني أنه يتعين عليك اتخاذ قرارات دون كل الحقائق، وفي سياق سريع التغير. أنت تفعل ذلك وأنت على علم تام بأنه إذا كنت مخطئًا، فسوف تتحمل اللوم ولن يتحمله أي شخص آخر. لا يمكنك أبدًا التأكد من قرارك، فقط أنك أنت من يجب أن يتخذه.
وهذا ما جعل سوبرانو قائداً هائلاً. وهذا هو السبب وراء نجاح العديد من المديرين الناجحين في تحقيق النجاح على الرغم من افتقارهم إلى الصفات الناعمة التي تقول كتب الإدارة أنه ينبغي علينا أن نتحلى بها. إن الدور الأساسي للقائد هو اتخاذ القرارات، والتأكد من تنفيذها، وتحمل المسؤولية عنها.
هذا ما كان يحاربه تلميذي السابق. كانت ذكية وحيوية وقادرة، لكنها لم تكن قادرة على عبور الروبيكون. ليس من الصعب أن نرى لماذا يرتكب الكثير من القادة خطأ إحاطة أنفسهم بأشخاص يتفقون معهم.
فخ الولاء
في كتابك على طريق جراند ترانك, مراسل حائز على جائزة بوليتزر ستيف كول قام بتأريخ عقدين من تقديم التقارير من آسيا الوسطى. ومن الأشياء التي لاحظها هو أن القادة الأقوياء في الأنظمة الاستبدادية، مثل راجيف غاندي في الهند أو بينظير بوتو وفي باكستان، بنوا “ثقافة الانعزال” التي أعمت عيونهم عن المخاطر التي يتعرض لها نظامهم.
يحتاج كل قائد إلى أشخاص مخلصين من حوله، ينفذون إرادته بأمانة. لكن إذا كان لديك أشخاص مخلصون فقط، فسوف تعزل نفسك عن مصادر المعلومات المهمة. عندما تعمي نفسك عن وجهات النظر ووجهات النظر البديلة، فإنك تنحاز عملية اتخاذ القرار نحو مصادر البيانات الأكثر سهولة – تلك التي تعكس بالفعل وجهات نظرك الخاصة – مما يخلق بيئة من التفكير الدائري.
العلماء المعرفيون يسمون هذا تحيز التوفر وعندما يقترن مع الانحياز التأكيدييمكن أن تخلق وهم المحاذاة. يعلن القادة عن آرائهم ويعكس كادرهم من الموالين تلك الآراء نفسها. إن وجهات النظر المتباينة، بقدر ما يتم منحها أي مساحة، يتم رفضها بسرعة لصالح إجماع الأغلبية المتصور.
ومع ذلك، فإن هذا الإجماع لا يوجد إلا في نطاق القائد، ولهذا السبب لا يرى المستبدون في كثير من الأحيان أن المشاكل قادمة. وكان من السهل نسبياً بالنسبة لغاندي وبوتو أن يرفضا الاضطرابات الداخلية باعتبارها معارضة معزولة. بعد كل شيء، لم يُظهر كل فرد في بيئته المباشرة شيئًا سوى العشق. كلاهما فشل في رؤية الخطر إلا بعد فوات الأوان.
واغتيل غاندي عام 1991، وبوتو عام 2007.
تعلم الاستماع
تشبه إلى حد كبير السوبرانو، كيفن شارر كان قائدًا عنيدًا، وترقى في الرتب ليصبح الرئيس التنفيذي لشركة للتكنولوجيا الحيوية أمجين. لقد فعل ذلك لاحقًا للكتابة:
“كان أسلوبي هو: أنا أذكى رجل في الغرفة. دعني أثبت ذلك هنا، في الدقائق الخمس الأولى.” حتى أنني كنت أقاطع الناس وأخبرهم بما سيقولونه لي، لتوفير الوقت والوصول إلى النقطة المهمة حقًا، وهي أن أخبرهم بما يجب عليهم فعله. وقد أفلتت من العقاب. لقد نجحت.”
ولكن بعد ذلك حدثت لحظة قريبة من الكارثة. لاحظت إدارة الغذاء والدواء وجود مشاكل مع إيبوجين، الذي كان يمثل ثلث أرباح أمجين، مما أدى إلى فرض قيود على استخدامه وضربة كبيرة للشركة. لأول مرة في تاريخها، أعلنت شركة أمجن عن تسريح العمال. وسيتعين على 2600 موظف، أو 14% من قوتها العاملة، المغادرة.
أدرك شارر أن أسلوب قيادته كان جزءًا كبيرًا من المشكلة وتعهد بالقيام بعمل أفضل. في كل فصل دراسي في صفي في وارتون، نلعب لعبة فيديو منه يشرح كيف تغير. وقال إنه تعلم الاستماع من أجل الفهم، وليس من أجل الانتقاد أو الاعتراض أو الإقناع، بل من أجل فهم المعلومات المقدمة إليه.
ولم يؤدي هذا إلى زيادة وصوله إلى المعلومات فحسب، بل أظهر أيضًا احترامه للأشخاص الذين يعملون معه. وهم، بدورهم، شعروا بالقدرة على الخروج وإيجاد وجهات نظر ورؤى جديدة، مما أدى إلى تفاقم الآثار الإيجابية لهذه المحادثات. كما سمح له بالاسترخاء. وبدون الاضطرار إلى السيطرة على كل عملية تبادل والسيطرة عليها، كان لديه المزيد من الطاقة لتكريسها لمساعي أكثر إنتاجية.
تمكين الحواف
عند التفكير في العدالة الاجتماعية، الفيلسوف جون راولز اقترح تجربة فكرية تعرف باسم حجاب الجهل. ما هو نوع المجتمع الذي ستصممه إذا كنت لا تعرف الموقع الذي ستحتله في النظام الاجتماعي – غني أم فقير، قوي أم ضعيف، مفضل أم مهمش؟ لقد ركز راولز على العدالة، وليس الإدارة، ولكن حجاب الجهل يقدم طريقة مفيدة للتفكير حول كيفية تنظيم الوصول والتأثير في المنظمات.
عندما أقوم بتدريب قادة الأعمال، غالباً ما أطرح سؤالاً مماثلاً: إذا كان لدى موظف مبتدئ فكرة ثورية، فكيف يمكنه تنفيذها وتوسيع نطاقها عبر المؤسسة؟ كيف يمكن لفكرة تحويلية أن ترتفع إلى القمة؟ بالنسبة لمعظم الناس، تعتبر التمارين الرياضية تجربة تفتح أعينهم.
بمعنى آخر، كيف تعرف أنه لا يتم مقاطعتك في هذه اللحظة بالذات؟
الجواب هو أنك لا تعرف. وكما يقول توني سوبرانو، فإن المخاطر التي لا تراها هي التي تصل إليك في النهاية. ولهذا السبب يتعلم القادة الأقوياء الاستماع إلى الأشخاص وتمكينهم عبر مؤسستهم. هذه هي الطريقة التي يمكنك بها الوصول إلى المعلومات التي تحتاجها لتحديد المشكلات المستقبلية، وتحديد الاستراتيجيات القابلة للتطبيق للتغلب عليها، واتخاذ قرارات جيدة.
أنت لا تتعلم الاستماع وتمكين الآخرين فقط لتكون “لطيفًا”. أنت تفعل ذلك لأنها مهارة البقاء. أو، كما قال آندي جروف، لا ينجو إلا المصابون بجنون العظمة.
