يُستخدم الذكاء الاصطناعي الآن على نطاق واسع في المؤسسات، لكن تأثيره القابل للقياس لا يزال متفاوتًا. أظهرت دراسة استقصائية حديثة أجريت على 1500 من كبار المسؤولين التنفيذيين أن جميع المؤسسات أبلغت عن مستوى معين من اعتماد الذكاء الاصطناعي.
CMO وسفير الذكاء الاصطناعي في HTEC.
قامت أقل من نصف المؤسسات بتطبيق الذكاء الاصطناعي بعد المرحلة التجريبية، ويقول ربعها فقط إنها تستطيع توسيع نطاقه بسرعة في جميع أنحاء العالم عمل. ويشير هذا إلى اتساع الفجوة بين اعتماد التكنولوجيا ونتائجها.
لم تعد المسألة تتعلق بالقدرة على الوصول إلى الذكاء الاصطناعي، بل ما إذا كانت المنظمات قادرة على تشغيله بطريقة تحقق قيمة تجارية دائمة من الناحية العملية، وليس فقط من حيث المبدأ.
ولم يعد التبني هو المعيار
بالنسبة لجزء كبير من دورة الذكاء الاصطناعي الأخيرة، كان اعتماده مقياسًا مفيدًا للتقدم التنظيمي. إذا اختلف استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل كبير عبر القطاعات، فإن اعتماد الذكاء الاصطناعي يمثل الابتكار والاستثمار، وفي بعض الحالات، ميزة تنافسية.
ولم يعد هذا صحيحا بنفس الطريقة التي كان عليها من قبل.
عندما تتمكن معظم الشركات من الإشارة إلى شكل ما من أشكال تطبيق الذكاء الاصطناعي، يصبح التبني بمثابة توقع أساسي وليس عامل تمييز مهم. ونتيجة لذلك، فهو يوفر رؤية محدودة حول مدى فعالية استخدام الذكاء الاصطناعي أو القيمة التي يولدها.
وهذا يمكن أن يخلق إحساسًا مضللاً بالتقدم، حيث يتم الخلط بين العمل والتأثير بدلاً من النتائج المقاسة.
من الناحية العملية، لا تزال العديد من المنظمات تعمل وفق مبادرات تدريجية للذكاء الاصطناعي. قد توجد نماذج تجريبية وإثباتات للمفهوم وحالات استخدام معزولة في أجزاء مختلفة من الشركة، ولكن دون وجود صلة واضحة بالأهداف الإستراتيجية الأوسع.
ورغم أن هذه المبادرات تبدو واعدة، فإنها لا تترجم دائما إلى نتائج ملموسة عند تنفيذها على نطاق واسع. وجد تقرير حديث لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا أن 95% من المشاريع التجريبية للذكاء الاصطناعي التوليدي لا تحقق عائدًا على الاستثمار. حضور أدوات الذكاء الاصطناعي وحدها لا تكفي لتحسين الكفاءة أو الفعالية أو اتخاذ القرار.
يصبح التنفيذ هو القيد الرئيسي
كما أن العوائق التي تحول دون تطوير الذكاء الاصطناعي تتغير أيضًا. ركزت المخاوف السابقة على التكنولوجيا نفسها، مثل الموثوقية والأمن والنضج، لكن هذه لم تعد المصدر الرئيسي للاحتكاك. وبدلا من ذلك، فإن التحدي عملي بحت.
يعد التكامل مع الأنظمة الحالية أحد العوائق الأكثر تكرارًا، حيث حددها 43% من القادة على أنها عائق رئيسي. تعتمد العديد من المؤسسات على البنية التحتية القديمة التي تم إنشاؤها منذ عقود ولم تكن مصممة لدعم الذكاء الاصطناعي.
عندما يكون التكامل محدودًا، غالبًا ما يكون الذكاء الاصطناعي جنبًا إلى جنب مع العمليات الحالية، وليس جزءًا منها. ومن هنا جاءت الرسائل المتضاربة الصادرة عن الأحداث التكنولوجية العالمية الأخيرة فيما يتعلق بالاستقلالية الحقيقية للذكاء الاصطناعي.
تقلل مشكلة التكامل هذه من فعالية التكنولوجيا. بدلاً من تبسيط سير العمل، يمكن للذكاء الاصطناعي تقديم طبقات إضافية من التعقيد، مما يؤدي إلى إبطاء النتائج بدلاً من تسريعها. ونتيجة لذلك، المتوقع قد تستغرق مكاسب الإنتاجية وقتًا أطول أو قد لا تحدث على الإطلاق.
وفي الوقت نفسه، هناك فجوة في المهارات. تشير أغلبية متزايدة من القادة إلى وجود نقص في مجالات مثل الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي وهندسة البيانات والأمن السيبراني. وتحد هذه الفجوات من القدرة على الانتقال من التجريب إلى التنفيذ على نطاق واسع، حتى عندما تكون هناك استراتيجية قوية للذكاء الاصطناعي قائمة بالفعل ويتم بالفعل القيام باستثمارات كبيرة.
التكامل يحدد القيمة
تميل المؤسسات التي ترى فوائد أكثر اتساقًا من الذكاء الاصطناعي إلى مشاركة نهج مشترك: التوافق القوي بين التكنولوجيا والعمليات وأهداف الأعمال. فبدلاً من التعامل مع الذكاء الاصطناعي كمبادرة قائمة بذاتها، يقومون بدمج التكنولوجيا في سير العمل الحالي، مما يمكنهم من دعم الأنشطة اليومية.
وهذا يزيد من احتمالية التبني على المستوى العملي ويزيد من القيمة من خلال الزيادة التدريجية بمرور الوقت. يضمن التكامل أن الذكاء الاصطناعي يساهم في كيفية إنجاز العمل فعليًا، بدلاً من أن يظل قدرة معزولة.
أبلغت العديد من المؤسسات عن صعوبة في تحديد قدرات الذكاء الاصطناعي التي تستحق الاستثمار فيها، ونتيجة لذلك، متابعة مبادرات متعددة في وقت واحد.
وكثيراً ما يؤدي الزخم الناتج إلى تقويض التأثير الحقيقي. إن التركيز على مشكلة محددة بوضوح، وبناء التكنولوجيا لدعم هذه المشكلة الروتينية أو التخفيف منها، ومن ثم توسيع نطاقها عبر الشركة، يحقق فوائد ملموسة من التنفيذ إلى نتائج قابلة للقياس.
تلعب القدرة العاملة أيضًا دورًا رئيسيًا. لا يمكن أن يقتصر تطبيق الذكاء الاصطناعي على مجموعة ضيقة من المتخصصين. يتطلب فهمًا أوسع للمنظمة والتعاون بين وظائف العمل المختلفة للفرق.
ولذلك يعد الاستثمار المستمر في المهارات والتدريب أمرًا ضروريًا لضمان استعداد الموظفين للعمل بفعالية مع الذكاء الاصطناعي في أدوارهم.
من أولوية مجلس الإدارة إلى الاختبار التشغيلي
لقد كان الذكاء الاصطناعي في قلب مناقشات التخطيط الاستراتيجي لسنوات. يتطور هذا الإطار حاليًا حيث أصبح الذكاء الاصطناعي أكثر دمجًا في العمليات التجارية اليومية.
التوقعات تتحول نحو أداء أكبر العائد المالي على الاستثمار. ويجري الآن تقييم المبادرات على أساس قدرتها على تحقيق نتائج قابلة للقياس بمزيد من التدقيق.
إن التصميمات التي تحقق أداءً جيدًا في البيئات الخاضعة للرقابة لا تتطور دائمًا بشكل فعال في الممارسة العملية. ويمكن لمشاكل الاندماج والفجوات في المهارات والأولويات المتنافسة أن تقلل من تأثيرها. وبالمثل، فإن الاستثمارات التي تبدو تطلعية قد تستغرق وقتًا أطول من المتوقع لتحقيق عوائد ملموسة.
ويقدر القادة أن التنفيذ غير الفعال أو التقدم البطيء يمكن أن يؤخر القدرة التنافسية للمنظمة لمدة تصل إلى عامين. يجب على القادة تنفيذ الذكاء الاصطناعي بطريقة تدعم الأداء المستدام.
إن المنظمات التي تستمر في إعطاء الأولوية للتنفيذ من أجل التنفيذ سوف تكافح من أجل تحقيق القيمة الكاملة لاستثماراتها على المدى الطويل. من المرجح أن تحقق تلك التي تركز على التكامل والقدرة والمواءمة نتائج متسقة.
إن المنظمات التي ستنجح في عصر الذكاء الاصطناعي والوكالة هي تلك التي تتعامل مع التكنولوجيا باعتبارها قدرة تشغيلية مدمجة في جوهر عملياتها، بدلاً من كونها مبادرة قائمة بذاتها.
نقدم أفضل برامج أتمتة تكنولوجيا المعلومات.
تم إنشاء المقالة كجزء من توقعات TechRadar بروتعرض قناتنا أفضل وألمع العقول في صناعة التكنولوجيا اليوم.
الآراء الواردة هنا هي آراء المؤلف وليست بالضرورة آراء TechRadarPro أو Future plc. إذا كنت مهتمًا بالتعاون، يمكنك العثور على مزيد من المعلومات هنا: https://www.techradar.com/pro/perspectives-how-to-submit
