هل تستطيع أن تتذكر كبائن زين—مساهمة أمازون في رفاهية الشركات. وكانت هناك منصات مثبتة في وسط المستودعات، ومجهزة بمروحة وأصيص نبات وشاشة بها مقاطع فيديو للتأمل. أطلقت عليها الشركة اسم “غرف التدريب الذهني”. أطلق عليها المسؤولون اسم غرف اليأس. أطلق عليها الإنترنت اسم توابيت العمال – العمال الذين، في الواقع، لم يكن لديهم حتى الوقت لاستخدام الحمام بسبب متطلبات الإنتاجية الهائلة.
أعتقد أن ZenBooths هي استعارة مناسبة لعافية الشركات الحديثة. وفقا لجالوب، مشاركة الموظفين طرقت إلى 20% في عام 2025 – وهو أدنى مستوى منذ عمليات الإغلاق بسبب فيروس كورونا. تنفق الشركات الأموال على جميع أنواع المبادرات، مقتنعة بأنها تبني أماكن عمل جذابة، في حين ينسحب موظفوها بهدوء. لماذا يحدث هذا وماذا يمكننا أن نفعل حيال ذلك؟ وهنا بعض الملاحظات من تجربتي الخاصة.
التوتر كأحد أعراض سوء الإدارة
الباحثون في جامعة أكسفورد تم تحليلها بيانات من أكثر من 46000 موظف، مقارنة أولئك الذين استخدموا برامج العافية للشركات مع أولئك الذين لم يفعلوا ذلك. ولم تنتج أي ممارسة أي تحسن كبير في رفاهية الموظفين.
تعتمد برامج العافية على افتراض بسيط: إذا كان شخص ما يشعر بالتوتر، فامنحه أداة للاسترخاء. المشكلة هي أن هذا النهج يعالج الأعراض بينما يتجاهل الظروف التي تسبب التوتر في المقام الأول. تميل هذه الشروط – المفاجئة – إلى أعباء العمل غير الواقعية، والإدارة التفصيلية، ونقص التعليقات، ووصول الرسائل إلى البريد الوارد بعد ساعات العمل. يشعر الموظفون بكل هذا من خلال تفاعلاتهم اليومية مع مديرهم: كيفية تعيين المهام، وكيفية قياس الأداء، وما إذا كان يتم احترام ساعات العمل.
وفي دراسة منفصلة أجرتها مؤسسة غالوب وجد أن الموظفين الذين يعتبرون الممارسات الإدارية لفريقهم غير فعالة هم أكثر عرضة بنسبة 60٪ للإبلاغ عن مستويات عالية من التوتر.
إذا كان فريقك أقل استباقية وينهك بسرعة أكبر، فمن المؤكد أن المشكلة لا تكمن في الافتقار إلى البرامج الصحية. لحظات كهذه هي إشارة للمديرين لتحليل قراراتهم أولاً.
المدير الداعم هو مفتاح رفاهية الفريق
أدير فريقًا مكونًا من 90 شخصًا. حتى عام 2022، كنا نعمل من مكتب في مدينة خيرسون الأوكرانية ونؤمن إيمانًا راسخًا بالتعاون الشخصي. تُظهِر استطلاعات الفحص الصحي لدينا باستمرار أن الشعور بالارتباط الذي بنيناه على مدار 10 سنوات من العمل جنبًا إلى جنب هو الذي حفز الأشخاص أكثر من غيرهم.
لقد أجبرنا الغزو الروسي واسع النطاق لأوكرانيا على التفرق بين مدن وبلدان مختلفة، وانتقلنا إلى العمل عن بعد بشكل كامل. اضطررت إلى تقديم تنسيقات جديدة عبر الإنترنت للحفاظ على تفاعل الأشخاص: اجتماعات فردية منتظمة مع قادة الفريق، وعمليات مزامنة فريق صغير تركز على الأولويات والعوائق، وجلسات أسئلة وأجوبة مفتوحة حيث يمكن للفريق أن يسأل عن القرارات والتغييرات في طريقة عملنا.
لا يمكننا عقد فعاليات شخصية في هذا الوقت، ولكننا لا نزال قادرين على الحفاظ على بيئة صحية على الرغم من المسافة والفرص المحدودة لبناء الفريق.
فيما يلي الأساليب الخمسة التي أجدها أكثر فعالية.
1. قم بتغطية الأساسيات. إن عبء العمل المعقول وساعات العمل المرنة والأجور العادلة ليست امتيازات – بل هي الأساس. إذا لم يتمكن الشخص من أخذ إجازة مرضية دون أن يكلفه ذلك، فلن تتمكن أي أداة صحية من تخفيف الضغط. في حالتنا، كانت الحاجة الأساسية بعد بداية الحرب هي الأمن الجسدي. أدركت أنه لا يمكن لأحد أن يكون منتجًا بينما يكون هو أو أحباؤه تحت القصف. لذا، إلى أن استقر جميع أعضاء الفريق في مكان آمن، قمت بإعادة توزيع العمل، وجعلت عملياتنا أكثر مرونة، وساعدت الأشخاص شخصيًا على الانتقال. عملاؤنا لم يلاحظوا ذلك.
2. كن مدربًا، وليس متحكمًا. تفويض المهمة والحق في اختيار كيفية تنفيذها. وهذا النوع من الاستقلالية يجعل الناس يشعرون وكأنهم يشكلون النتيجة، وليس فقط اتباع التعليمات – وما إلى ذلك لديه التأثير المباشر على المشاركة. قبل بضع سنوات واجهت مشكلة فنية معقدة في يدي. كان حدسي الأول هو اختيار الحل بنفسي، ولكن بدلاً من ذلك سلمته إلى فريق التطوير الخاص بي. لقد اختاروا نهجهم الخاص وحققوا نتيجة مبهرة.
3. كن قدوة. إذا قمت بإرسال رسائل البريد الإلكتروني في منتصف الليل ولم تأخذ إجازة أو إجازة مرضية مطلقًا، فإن فريقك يعتبر ذلك هو القاعدة. إن الحديث عن التوازن بين العمل والحياة لا فائدة منه عندما تشير تصرفات المدير إلى خلاف ذلك. عندما يقوم القادة بوضع نموذج للعادات الصحية، فإن ذلك يحدد الثقافة للجميع.
4. اهتم بالناس، وليس بالمهام فقط. نعقد اجتماعات تسجيل وصول حيث يمكن لأعضاء الفريق مشاركة كيفية أدائهم بشكل عام، واجتماعات فرعية حيث نتحدث عن أي شيء غير العمل. فهو يساعد المدير على البقاء على اتصال مع الفريق والتقاط الأشياء قبل أن تصبح مشاكل. حتى في المقابلات المبكرة، أطرح على المرشحين أسئلة عن حياتهم أكثر من سؤالهم عن عملهم.
5. لا تخف من سماع الحقيقة عن نفسك. لا يتلقى معظم المديرين أبدًا تعليقات صادقة حول عملهم – ليس لأن كل شيء على ما يرام، ولكن لأنه لا توجد قناة حقيقية لذلك. لا يثير الناس مخاوفهم في الاجتماعات العامة. ولهذا السبب أعقد اجتماعات فردية منتظمة وأسعى بنشاط للحصول على مدخلات من الفريق. كل ما لم يتم طرحه في هذه المحادثات يتم طرحه من خلال الاستطلاعات المجهولة والفحوصات الصحية للموظفين.
الشركات التي تأخذ رفاهية موظفيها على محمل الجد تبدأ بسؤال صادق: هل يقوم مديرونا بخلق بيئة يرغب الناس في العمل فيها؟ أفضل برنامج صحي هو بيئة العمل التي لا يتعين عليك التعافي منها باستمرار.
إيليا سموليينكو هو مدير البرامج في Waites.
