في تحالف النساء الاستثنائيات، نساعد كبار القيادات النسائية على توجيه بعضهن البعض من خلال الأفكار المشتركة. كمؤسس ورئيس ومدير تنفيذي، أتحدث مع المديرين التنفيذيين الذين يشكلون كيفية تطور المؤسسات وعملها.
تحدثت هذا الشهر مع جينيفر رينو، الرئيس التنفيذي لشركة Kradle LLC ومدير مجلس الإدارة الذي يتمتع بخبرة تزيد عن 30 عامًا في مجال الابتكار الرقمي واستراتيجية الأعمال والنمو المرتكز على العملاء. لقد قامت بتوجيه الشركات من خلال تحويل نموذج التشغيل والنمو بعد التكامل.
مع تحول الذكاء الاصطناعي إلى جزء لا يتجزأ من المؤسسات، يعتقد رينو أنه يجب على الشركات إعادة التفكير في طريقة اتخاذ القرارات. غالبًا ما تؤدي التسلسلات الهرمية التقليدية، المصممة لتحقيق الاستقرار والسيطرة، إلى إبطاء أداء المؤسسات عندما تكون السرعة والقدرة على التكيف هي الأكثر أهمية.
وهنا أبرز من مناقشتنا.
س: كيف تصبح التسلسلات الهرمية التقليدية للقرارات أقل فعالية؟
جينيفر رينو: تم تصميم التسلسلات الهرمية بحيث يمكن التنبؤ بها. لقد نجحوا عندما كانت الأسواق تتحرك ببطء وكانت المعلومات تنتقل عبر قنوات محدودة. اليوم، تتغير توقعات العملاء بسرعة، وتختفي المزايا التنافسية بشكل أسرع، ومن المتوقع أن تستجيب المؤسسات على الفور تقريبًا.
لا تزال العديد من الشركات تفترض أن القرارات الأفضل تأتي من طبقات إضافية من الموافقة. في الواقع، الكثير من الموافقات غالبًا ما تؤدي إلى تأخيرات. عندما تكون سلطة اتخاذ القرار عالية جدًا في المؤسسة، تنتظر الفرق التوافق بينما تفقد إشارات العملاء والسوق أهميتها.
نادراً ما تفشل المنظمات بسبب قرار واحد سيء. وفي كثير من الأحيان، يواجهون صعوبات لأنهم يتخذون قرارات قليلة لمواكبة التغييرات. يدرك القادة بشكل متزايد أن جودة القرار تتحسن عندما تقترب السلطة من رؤية الشخص الخاصة. غالبًا ما يفهم الأشخاص الأقرب إلى العملاء والمنتجات والعمليات المقايضات الناشئة بشكل أفضل.
س: كيف يمكن للشركات التحرك بشكل أسرع دون فقدان التوافق؟
رينو: أفكر في هذا من خلال عدسة قرب القرار – مدى قرب سلطة اتخاذ القرار من المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار قوي.
عندما تبتعد القرارات كثيرًا عن مصدر البصيرة، يضعف السياق وتتباطأ أوقات الاستجابة. قد يكتسب القادة الاتساق، لكنهم غالبًا ما يفقدون الدقة والسرعة.
تعمل الشركات ذات النمو المرتفع عن عمد على تقصير المسافة بين الإشارة والاستجابة. ويعد تمييز أمازون بين القرارات القابلة للتراجع والقرارات التي لا رجعة فيها مثالا قويا. يتم تشجيع الفرق على التصرف بسرعة بشأن القرارات التي يمكن تعديلها لاحقًا، بدلاً من انتظار الإجماع المثالي.
لا يحتاج كل قرار إلى مشاركة تنفيذية أو يجب أن يكون مثاليًا في المرة الأولى. يعمل القرب من اتخاذ القرار على تحسين السرعة والحكم لأن الأشخاص الأقرب إلى القضية غالبًا ما يفهمون المقايضات بشكل أكثر وضوحًا.
س: كيف يغير الذكاء الاصطناعي عملية صنع القرار داخل المؤسسات؟
رينو: يعمل الذكاء الاصطناعي على زيادة عدد الإشارات التي يمكن للمؤسسات التصرف بناءً عليها بشكل كبير. لا يتعلق الأمر فقط بأتمتة المهام؛ فهو يولد باستمرار رؤى حول التسعير والتنبؤ وسلاسل التوريد ومشاركة العملاء والعمليات.
الإشارات التي كان التعرف عليها في السابق يستغرق أشهرًا تظهر الآن في الوقت الفعلي، مما يجبر المؤسسات على اتخاذ القرارات بسرعة أكبر.
يمكن للفرق تقييم متغيرات متعددة في وقت واحد وتحديد الفرص التي قد يكون من الصعب اكتشافها يدويًا. على سبيل المثال، يمكن للشركات إجراء تحليل مشترك للقيود المفروضة على الموردين، وكفاءة الإنتاج، وتوافق المنتج لتحديد مجموعات الإنتاج الأكثر فعالية.
الميزة ليست مجرد تحليل أفضل. إنها القدرة على التصرف بناءً على البصيرة بينما لا يزال الأمر مهمًا. ومع زيادة الذكاء الاصطناعي في عدد الإشارات التي تتطلب تفسيرا، أصبح القادة غير قادرين على جعل جميع القرارات مركزية. يصبح الوضوح بشأن حقوق اتخاذ القرار أكثر أهمية بكثير.
س: ما الذي يساعد القادة على بناء ثقافات اتخاذ القرار القوية؟
رينو: تتشكل ثقافات القرار من خلال سلوك القيادة اليومي. كان أحد التعديلات التي أجريتها شخصيًا هو الابتعاد عن الاجتماعات التي كان يتعين فيها اتخاذ القرارات بشكل أقرب إلى الإجراء. عندما يكون كبار القادة حاضرين، غالبًا ما تنتظر الفرق وجهة نظرهم قبل الالتزام.
لا يزال القادة يخلقون القيمة من خلال توضيح الأولويات، وتحديد العوائق، ومساعدة الفرق على فهم ما يشكل حكمًا جيدًا. مع نمو المنظمات، تعتمد فعالية القيادة بشكل أقل على اتخاذ كل قرار وأكثر على بناء الأنظمة التي تسمح باتخاذ قرارات قوية باستمرار. المنظمات التي تحدد بوضوح حقوق الملكية واتخاذ القرار تتكيف بسرعة أكبر مع تغير الظروف.
س: ما هي التحولات العقلية الأكثر أهمية بالنسبة للقادة؟
رينو: يشعر العديد من القادة بالضغط للحصول على الإجابة دائمًا. أحد أهم التغييرات هو إدراك أن القيادة لا تتعلق باتخاذ كل قرار بشكل شخصي بقدر ما تتعلق بتهيئة الظروف التي يمكن أن تظهر فيها قرارات قوية عبر المنظمة.
الشركات التي تبني ثقافات صنع القرار غالباً ما تطور مساءلة وقدرة على التكيف بشكل أقوى لأن الرؤية والعمل يظلان مرتبطين بشكل وثيق. لا تزال التسلسلات الهرمية مهمة للتوجيه والمواءمة، لكنها لا تستطيع تحمل العبء الكامل لعملية صنع القرار في البيئات سريعة التطور.
في نهاية المطاف، تنعكس القيادة في الاتساق الذي يمكن للمنظمة من خلاله اتخاذ قرارات قوية دون الحاجة إلى القائد في كل خطوة.
لارين سيجيل هي المؤسس والرئيس والمدير التنفيذي لتحالف النساء الاستثنائيات.
