أدناه، تشارك ليندي إلكينز-تانتون خمس أفكار رئيسية من كتابها الجديد،المهمة جاهزة: كيفية بناء فرق تعمل تحت الضغط.
ليندي هي أستاذة في جامعة كاليفورنيا، بيركلي، ومديرة مختبر بيركلي لعلوم الفضاء، وقائدة مهمة ناسا Psyche التي تبلغ قيمتها مليار دولار، وهي مسبار فضائي آلي متجه إلى كويكب معدني، والتي فازت عنها بميدالية القيادة العامة المتميزة لناسا. هي مؤلفةصورة للعالم في شبابه.
ما هي الفكرة الكبيرة؟
فيالمهمة جاهزةيرى إلكينز-تانتون أن الفرق عالية الأداء لا يتم بناؤها بالكاريزما، أو التسلسل الهرمي الصارم، أو التخطيط الذي لا تشوبه شائبة، ولكن من خلال الثقافة: كيفية تواصل الناس، وحل المشكلات، والتعامل مع الصراع، والاستجابة تحت الضغط. بالاعتماد على خبرتها في قيادة مهمة فضائية بقيمة مليار دولار – حيث لا يمكن تصحيح الأخطاء بمجرد مغادرة المركبة الفضائية للأرض – تقدم إلكينز-تانتون دليلاً عمليًا وإنسانيًا عميقًا لبناء فرق مرنة يمكنها مواجهة عدم اليقين والتعقيد معًا.
وتتراوح دروسها من تشجيع التواصل المبكر حول المشاكل الإنتاجية والصراعات إلى الحفاظ على المعرفة المؤسسية ورفض الاستسلام عند ظهور النكسات. في جوهره، يقدم الكتاب حجة مقنعة مفادها أن كل عضو في الفريق، بغض النظر عن دوره، يتقاسم مسؤولية تشكيل الثقافة التي تحدد نجاح أو فشل المهمة.
استمع إلى النسخة الصوتية من Book Bite – التي قرأتها Elkins-Tanton بنفسها – على تطبيق Next Big Ideaأوشراء الكتاب.
1. هل تحتاج إلى فريق عظيم؟ ابدأ بنفسك.
يمكن تقسيم كل العمل الذي نقوم به إلى قسمين:ماذانحن نفعل ومثلنحن نفعل هذا.
تحتاج أنت وكل عضو في الفريق إلى التفوق في كلا الجزأين: الجانب الفني للعمل (ما نقوم به) والجانب الثقافي (كيف نقوم بذلك). الجزء الثقافي،مثلنحن نقوم بعملنا، إنه يحدث فرقًا كبيرًا في العالم سواء وصلنا إلى معالمنا الرئيسية، سواء كنا نتعاون ونتواصل بشكل فعال، ومدى جودة منتجنا. هذا الاقتباس الشهير، “الثقافة تأكل الاستراتيجية على الإفطار”، يقول كل شيء – إنه كذلكمثل نحن نعمل معًا لتحديد ما إذا كان الفريق يتفوق أم لا، و”كيف” ذلك في أيدينا.
وهذا هو نفس القول بأنه في الفرق الأكثر نجاحًا، يكون كل عضو قائدًا في أفعاله. ولهذا السبب نبدأ بأنفسنا. كل شخص هو قائد عندما يتعلق الأمر مثل نحن نفعل هذا.
فيما يلي بعض أهم الأشياء التي يمكن لكل منا التحكم بها داخل نفسه ليصبح أعضاء الفريق والقادة الأكثر فعالية. يستطيع كل واحد منا التواصل بوضوح وهدوء وموضوعية، ويمكننا الاستماع باحترام. يمكننا تحمل مسؤولية علاقاتنا مع جميع أعضاء الفريق الآخرين. يمكننا أن نتأمل أنفسنا، ونحلل عملياتنا الخاصة، ونكون قادرين على حل المشكلات بشكل رائع. استكشاف الأخطاء وإصلاحها بشكل رائع – هذا هو المفتاح! وهذا هو التالي.
2. ابحث باستمرار عن المشاكل واستقبلها بمرح.
ما هي الوظيفة الرئيسية لفريق المشروع؟ الدور الرئيسي لفريق المشروع هو تحديد المشاكل وحلها معًا.
ربما ترى مشكلة وهي ليست في الوصف الوظيفي الخاص بك، لذلك تفترض أنها تخص شخصًا آخر. ولكن إذا لاحظت ذلك، فمن المحتمل ألا يلاحظه أحد آخر. لذلك عليك أن تأخذ هذه المشكلة، وتتمسك بها، وتتحمل مسؤوليتها حتى تجد صاحبها المناسب.
لا يعد هذا حدثًا غير عادي أو استثناءً لعملك العادي ولا ينبغي أن يسبب أي إزعاج. إن وجود تحديات يجب حلها هو هيكل الحياة ذاته. وإيجاد المشاكل في الوقت المناسب لحلها هو وظيفة أساسية لعضو الفريق.
لدينا شعار في فريق مهمة NASA Psyche: أفضل الأخبار هي الأخبار السيئة التي يتم تقديمها مبكرًا. في الواقع، تم تقديمها مبكرًا بما يكفي لحلها في الوقت المناسب.
تخيل ما يعنيه هذا لفريقنا: نحن نبني مركبة فضائية تحتاج إلى العمل في الفضاء، بشكل مثالي تقريبًا، لسنوات وربما حتى عقود. ولكن بمجرد إطلاقه، لن يقوم أي مصلح بزيارته. لا يوجد ضغط! نحن بحاجة إلى معرفة ما هو الخطأ في الوقت المناسب لإصلاحه. تم إطلاق مركبتنا الفضائية في عام 2023، بعد ست سنوات من البناء، اكتشفنا خلالها مشكلة تلو الأخرى ثم أصلحناها. هذه هي الطبيعة الأساسية لبناء شيء جديد. والآن تحلق المركبة الفضائية في الفضاء منذ سنوات وهي تعمل بشكل جيد للغاية.
كيف تساعد على ضمان اكتشاف المشاكل في وقت مبكر؟ من خلال السماح لأعضاء الفريق الناقدين الذين يكتشفون المشاكل بالتحدث والاستماع إليهم. من سيعرف عندما يكون هناك خطأ ما؟ ربما يكتشف الرئيس التنفيذي أو نائب الرئيس أن هناك مشكلة، لكن في الغالب يحصلون على معلومات مستعملة أو ثالثة من أشخاص آخرين. لذلك في مشروع Psyche، يمكن أن يكون مكتشف المشكلة هو أنا، أو مدير المشروع، أو مدير العمليات، ولكن من المرجح أن أكون الشخص الذي يكتب بالفعل سطر التعليمات البرمجية أو يلحم السلك. . . الأشخاص ذوو الأحذية على الأرض يقومون بالعمل.
لكن هؤلاء الأشخاص في كثير من الأحيان لا يستطيعون التحدث أو الاستماع إليهم. لذلك، يحتاج كل شخص في الفريق إلى ضبط الثقافة بحيث تتم دعوة الجميع للتحدث وعندما يتم اكتشاف مشكلة، يتم أخذها على محمل الجد ومعاملتها باحترام، وليس العقاب أبدًا. بهذه الطريقة، سيكشف الصغار في الفريق عن المشاكل في الوقت المناسب لحلها.
تعتبر هذه الممارسة بمثابة تقليل كبير لمخاطر المشروع، وفي الوقت نفسه، طريقة رائعة لاحترام وتعزيز مساهمات كل شخص. سيكون لفريقك نتائج رائعة للمشروع وأيضًا لكل فرد في الفريق.
3. هناك نوع جيد من الصراع بالنسبة للفريق: يحدث عندما تقرر الحل الذي ستختاره للمشكلة التي تواجهها.
كم مرة كنت في اجتماع، وعندما تفكر في بعض العوائق أو المشاكل، يتحدث شخص واحد بثقة ويذكر ما يجب القيام به؟ في بعض الأحيان يكون هذا بمثابة لعبة قوة: يريد الشخص أن يكون هو من يقدم الحل. في بعض الأحيان يكون الأمر مجرد قفزة عادية نحو الحل. ومع ذلك، بغض النظر عن دوافع الشخص، فإن التأثير هو خلق المخاطر وضياع الوقت.
وتنشأ المخاطرة من اندفاع الاجتماع المفاجئ نحو هذا الحل الأول الممكن، دون دراسة مجموعة كاملة من الحلول الممكنة والنظر في أي منها هو الأفضل. الوقت الضائع هو الوقت اللازم لجعل المجموعة تفكر في مجموعة كاملة من الحلول الممكنة مع الحفاظ على الشعور بالطاقة والزخم.
بدلاً من تأكيد المعرفة قبل الأوان، اطرح المشكلات كأسئلة وابدأ في تجميع الحلول المرشحة.
هذا هو جوهر العمل الأكثر أهمية الذي يقوم به فريق المشروع: جمع وتحليل الحلول الممكنة للمشكلة. وتريد جمع أكبر عدد ممكن من الحلول.
أولاً، تحتاج أنت وفريقك إلى العيش بشكل مريح في ظل عدم اليقين والمعلومات غير المكتملة لفترة من الوقت أثناء قيامك بتحليل مجموعة الحلول.
وهنا يكمن المفتاح: يجب تقييم الحلول على أساس جدارتها، وفصلها تماماً عن الأشخاص الذين اقترحوها. الأمر لا يتعلق بالفرد (لقد أثبت بالفعل جدارته من خلال اقتراح شيء ما)؛ إنه الحل الأفضل لمشكلتك الشائعة.
الصراع حول العمل نفسه يجب أن يجمع الفريق معًا: مناقشة الحقائق والافتراضات، والجهد المشترك من أجل شيء ناجح. ولكن إذا تحولت المناقشة إلى الثقافة أو العملية، أي إذا أصبحت شخصية بطريقة سلبية (فكرة شون بدلاً من خيار الحل رقم واحد)، فإن الضرر الذي يلحق بديناميكية الفريق يمكن أن يكون دائمًا وغير قابل للإصلاح.
إن أفضل أنواع الصراع هو الصراع من أجل إيجاد الأفضل من بين العديد من الحلول، حتى يتمكن الفريق من الفوز بأكبر قدر ممكن. فريق.
4. لا تدع فريقك يخسر الإيرادات: تعلم معًا شخصيًا.
وأوضح البريد الإلكتروني دون انفعال أن جزءًا من نظام اتصالات المركبة الفضائية Psyche سيصل بعد بضعة أسابيع من الموعد المقرر. لا يوجد تفسير. ربما ليست مشكلة كبيرة، إلا أن هذا لم يكن أول خطأ للمقاول من الباطن. لقد قمنا بالفعل بعقد اجتماعات افتراضية منتظمة مع بعض قياداتهم، لكن القضايا التي كانت تسبب مشاكل لم يتم حلها أو أصبحت أكثر وضوحًا بالنسبة لنا من خلال هذه المحادثات الافتراضية.
وعلمنا أنهم لم ينجحوا في “تركيب” الجزء الذي نحتاجه لنظام الاتصالات الخاص بنا – وبالتالي لم يكن قابلاً للاستخدام. لكن لماذا؟ لم تسفر جميع اجتماعاتنا عبر مؤتمرات الفيديو عن شيء سوى إعادة تشغيل هذه الوحدة وسنرسل إليك فاتورة جديدة بتكاليفنا الإضافية. لذلك أضفنا الضغط من خلال إجراء زيارة شخصية لإنشاء اتصالات إنسانية حقيقية ومعرفة ما يحدث بالفعل.
عندما زرناها، اكتشفنا ما كان يحدث بالفعل. تقاعدت أخصائية الضبط الوحيدة في الشركة، وهي امرأة تدعى هيلين. للعب هذا الدور، كان عليهم إقناع هيلين بالعودة من التقاعد. كنا قلقين طوال الوقت من أنها ستقول “لا، هذا يكفي” أو، الأمر الفظيع، أنها ستصاب بفيروس كورونا نتيجة لذلك – كان هذا في منتصف الوباء – ولكن لحسن الحظ أنها نجحت، وتم تسليم جزء العمل.
وبعد مرور عام، في جميع أنحاء البلاد، كان جدول التسليم لشركة مختلفة يتأخر. وكانت هذه المشكلة أكثر خطورة لأن الشركة لم تكن متأكدة من سبب عدم عمل الأجزاء. ولم تكن عملية غائبة، مثل التكيف؛ لقد كان شيئًا أكثر تعقيدًا.
قمنا بتشكيل فريق من الخبراء وقاموا بإجراء فحص CAT لأحد الأجزاء المعقدة وقاموا بإجراء تحليل مدمر. لقد وجدوا العديد من المشكلات، بما في ذلك البراغي في غير مكانها، وبقع الإيبوكسي في الأماكن التي لا ينبغي أن تكون فيها، وبعض المواد الغريبة الشبيهة بالحلاقة في المناطق التي بها أجزاء متحركة. لدهشتي، علمنا أنه كان على هذه الشركة أيضًا الاستعانة بخبيرة من التقاعد لصنع قطعة مناسبة، ومرة أخرى، كان اسمها هيلين! شركة مختلفة، جزء مختلف، نفس القصة. لماذا نسيت هذه الشركات الوصفة؟
وفجأة ظهرت هذه المشكلة، مشكلة تعلم البشر القيام بشيء مهم وثمين ثم نسيان تلك المعرفة، في نفس الوقت، هاجستني وظهرت في كل مكان نظرت إليه. لماذا لم أسأل نفسي عن هذا من قبل؟ نظرت حولي وفكرت: التقدم البشري يشبه الغربال، المعرفة تقطر باستمرار وتترك وراءها إلى الأبد.
لقد اتضح أن الحفاظ على إيرادات فريقك يعني العمل شخصيًا، جنبًا إلى جنب، والتعلم من بعضكم البعض. أكثر من مجرد تدوين العمليات (على محمل الجد، كتيبات الإجراءات في كثير من الأحيان لا تساعد في كثير من الأحيان)، فهي تعلم شخصيًا، ونقل تلك المعرفة الضمنية، والخبرة الضمنية، والتي لا يمكن أن تحدث إلا شخصيًا. الكثير من العمل عن بعد يكسر الفريق. من الضروري إنشاء جزر من التعاون في بحر الانفصال هذا ومن الضروري إعطاء الأولوية للنقل الشخصي للمعرفة.
5. لا تستسلم أبدًا.
فيما يلي بعض اللحظات العديدة في الحياة والعمل التي يمكن لأي شخص أن يستسلم فيها.
لقد واجهت مشكلة في العمل، واقترحت حلاً، وكان رد فعل رئيسك بالاستخفاف. ولم تسمع أي شيء منذ ذلك الحين.
لقد كنت تعمل للحصول على درجة علمية متقدمة لبضع سنوات، لكن مرحلة الأطروحة تبدو مستحيلة، والجدول الزمني يتزايد، وأموالك محدودة.
أنت تقود مشروعًا كبيرًا منذ بضع سنوات وقد واجهت مشكلة كبيرة ستؤدي إلى تأخير إكمال المشروع لمدة عشرة أشهر أخرى وبتكلفة كبيرة؛ يتم إلقاء اللوم عليك.
الآن دعونا التصويت. في أي من هذه الحالات يجب أن تستسلم؟
أصوت: لا أحد منهم.
متى يجب أن تتخلى عما تعمل عليه؟ تقريبا أبدا. بدلاً من ذلك، تحمل المسؤولية، وابحث عن طريق للأمام يمكنك رؤيته على أنه تقدم، وتجاهل مفهوم الفشل. اعترف بأخطائك، ولكن ابق رأسك مرفوعًا وتحرك للأمام. المثابرة تعني أنك مسؤول، وحازم، وموثوق، وشجاع – وكلها أمور أساسية لنجاحك ونجاح الفريق.
لا تيأس أبدا.
هذه المقالة ظهرت أصلا في نادي الأفكار الكبيرة القادم المجلة وأعيد طبعها بإذن.
استمتع بمكتبتنا الكاملة من Book Bites – التي قرأها المؤلفون! تطبيق الفكرة الكبيرة التالي.
