يحظى الإرهاق بكل الاهتمام في الوقت الحالي، لكن المشكلة ليست هنا.
وبحلول الوقت الذي يُنهك فيه القائد، يكون الانهيار في الأداء والتواصل والقدرات قد بدأ بالفعل. المنظمات لا تمنع المشكلة. إنهم يتفاعلون معها بعد حدوث الضرر بالفعل.
في محادثة أجريتها مؤخرًا مع أحد كبار المسؤولين التنفيذيين في منظمة كبيرة غير ربحية تمر بفترة من التغيير السريع، سألته عما إذا كانت منظمته تتعامل مع تدريب على مكافحة الحرائق. توقفت مؤقتًا وقالت: “لا، يبدو الأمر وكأن الأمور تتصاعد”.
هذا التمييز مهم. لا تدرك معظم المنظمات أن هناك مشكلة حتى يصبح الحريق مرئيًا. ولكن في هذه المرحلة، بدأ التأثير يظهر نفسه بالفعل.
أكثر من 75% من القوى العاملة حول العالم تعاني من الإرهاق. واستجابة لذلك، استثمرت الشركات بكثافة في برامج الصحة في مكان العمل، والتي غالبًا ما تتمحور حول الرعاية الذاتية. ولكن العديد من هذه الجهود تخطئ الهدف ــ لأنها تركز على النتيجة وليس السبب.
إنهم يحلون مشكلة الإرهاق بعد حدوثه، بدلاً من تحديد الأسباب التي تؤدي إليه.
السؤال الأفضل ليس كيفية الحد من الإرهاق. هذا كل شيء: ما هي العلامات المبكرة على أن الإرهاق قد بدأ بالفعل وكيف يمكننا التدخل قبل أن يصل إلى هناك؟
في عملي مع القادة ذوي الأداء العالي -وخاصة النساء- وجدت أن الإرهاق نادراً ما يكون نقطة البداية. إنها النتيجة. الإشارة السابقة محملة بشكل زائد.
لا يتم وضع علامة على معظم أصحاب الأداء العالي على أنهم معرضون للخطر لأنهم ما زالوا يقدمون خدماتهم. من الخارج، يبدو كل شيء على ما يرام. وعلى المستوى الداخلي، يعملون تحت ضغط متزايد، ويتحملون المزيد من المسؤوليات ويتخذون القرارات مع هامش أقل للخطأ. ولا أحد يفكر في السؤال عما إذا كان هناك خطأ ما.
وهذا ينطبق بشكل خاص على القادة الذين هم أيضًا مقدمو رعاية. اليوم، تتجاوز تكاليف رعاية الأطفال تكاليف السكن في جميع الولايات الخمسينوواحد تقريبا ربع العمال هم جزء من جيل الساندويتش– رعاية الأطفال والأقارب المسنين.
إنهم مسؤولون ليس فقط عن فرقهم، بل أيضًا عن عائلاتهم ومنازلهم، وغالبًا ما يتحملون العبء العاطفي لكل من حولهم. ومع ذلك، فإن أغلب الحلول في أماكن العمل لا تزال تركز على إضافة المزيد ــ المزيد من الأدوات، والمزيد من البرامج، والمزيد من “الرعاية الذاتية” ــ إلى القدرة المستنزفة بالفعل.
النتيجة؟ ولا يتم اعتماد الاستراتيجيات، لأن القادة ليس لديهم القدرة على تنفيذها. يستمر الحمل الزائد في التصاعد ويصبح الإرهاق أمرًا لا مفر منه.
الحمولة الزائدة ليست الفشل. إنها بيانات.
وهو أحد المؤشرات الأولى على أن استراتيجيات القائد لم تعد تتماشى مع واقعه. يشعر معظم الناس بالإرهاق خلال فترات التغيير، عندما لا تعود الإجراءات التي كانت ناجحة في السابق تؤدي إلى نفس النتائج.
لكن أحد أكبر التحديات المتعلقة بالحمل الزائد هو أنه ليس من الواضح دائمًا مصدره. يعرف القادة أن هناك شيئًا ما يبدو خاطئًا، لكنهم لا يعرفون من أين يبدأون. لذلك لا شيء يتغير.
مع مرور الوقت، اكتشفت أن الحمل الزائد ليس عشوائيًا. فهو يميل إلى اتباع أنماط يمكن التنبؤ بها – ما أسميه الجناة الساحقين – والتي تؤدي بصمت إلى تآكل قدرة القائد قبل وقت طويل من ظهور الإرهاق.
في المنظمات، غالبًا ما تظهر هذه الأنماط الخمسة على النحو التالي:
1. عدم الوضوح: يتصرف القادة بسرعة، ولكن ليس لديهم الوقت أو المساحة لتقييم ما إذا كانت أفعالهم تتماشى مع أولوياتهم. وعندما يغيب الوضوح، فإن السرعة لا تؤدي إلى التقدم، بل تؤدي إلى تفاقم عدم التوافق. إن المنظمات التي تعالج هذه المشكلة بشكل فعال تخلق مساحة للقادة لإعادة تقييم ما يهم حقًا بشكل منتظم بحيث يظل الجهد مركزًا وليس مخففًا.
2. انعدام الثقة: حتى المهنيين ذوي الأداء العالي يبدأون في التشكيك في القرارات، مما يؤدي إلى التردد، والإفراط في التفكير، وزيادة العبء العقلي. هذه ليست مسألة قدرة، بل هي فجوة اعتقادية داخلية، تظهر غالبًا في صورة متلازمة المحتال. عندما تكون المخاطر مرتفعة والهوامش منخفضة، يتباطأ اتخاذ القرار. توفر المنظمات القوية للقادة فرص التطوير الشخصي والمهني التي تعزز القدرات والإيمان.
3. قلة المجتمع: يُتوقع من القادة إنجاز المزيد دون الدعم الكافي أو الموارد أو المسؤولية المشتركة. وبمرور الوقت، يؤدي ذلك إلى تركيز الضغط على نفس أصحاب الأداء العالي، مما يجعلهم الحل الافتراضي للفجوات النظامية. وبدون هياكل الدعم المتعمدة، وخاصة تلك التي تعزز الاندماج والانتماء، فإن ما يبدو وكأنه قوة قيادية يصبح عبئا لا يمكن تحمله.
4. عدم التكييف: إذا أهمل القادة تكييف عقولهم وأجسادهم من خلال شرب الماء، والتغذية، وممارسة الرياضة، والنوم، وممارسات الصحة العقلية، فسيكون من الصعب بشكل كبير الحفاظ على الأداء تحت الضغط. إن التعامل مع الصحة والعافية كاستراتيجية للأداء، بدلاً من الرعاية الذاتية البسيطة، يسمح للقادة بالحفاظ على الأداء دون العمل باستمرار في وضع التعافي.
5. عدم الاتساق: وفي غياب الأنظمة والهياكل، فإن حتى الاستراتيجيات الصحيحة لن تتمكن من الصمود، الأمر الذي سيخلق المزيد من الضغوط بدلاً من تقليلها. يؤدي التنفيذ غير المتسق إلى زيادة العبء المعرفي، مما يجبر القادة على حل نفس المشكلات بشكل متكرر. عندما تقوم المنظمات ببناء أنظمة تدعم الاتساق مع العمليات والروتينات الفعالة، فإنها تقلل من الحاجة إلى اتخاذ قرارات مستمرة وتحرر القدرة على التفكير على مستوى أعلى.
في حين أن العديد من جهود الصحة في مكان العمل تركز على التعافي، فإن هذه الأنماط تشير إلى شيء أكثر أهمية: حيث يتم تعطيل القدرة قبل حدوث الاستنفاد.
بالنسبة للمؤسسات، يتطلب هذا تغييرًا في كيفية تقييم الأداء القيادي ودعمه.
والسؤال ليس: “هل استنفد قادتنا؟” بدلاً من ذلك، حاول أن تسأل:
- أين يتم إعاقة القدرات؟
- ما هو عبء العمل غير المرئي الذي يتحمله قادتنا ولا يتم أخذه في الاعتبار؟
- أين نعتمد على أصحاب الأداء العالي للتعويض عن الأنظمة المعطلة – ونطلق على ذلك اسم القيادة؟
الإرهاق ليس العلامة الأولى لمشكلة القيادة. إنه نتيجة الحمل الزائد الذي لم يتم حله بمرور الوقت.
إن المؤسسات التي ترغب في الحفاظ على الأداء العالي لا تستثمر في التعافي فحسب، بل تتعلم كيفية التعرف على العبء الزائد والتعامل معه في الوقت الفعلي. لأنه كلما أسرع القادة في تعديل استراتيجياتهم، كلما تمكنوا من الحفاظ على الأداء والرفاهية بشكل أكثر فعالية دون الفشل في التعافي من الدور نفسه.
