تستجيب معظم الفرق لمشاكل الاتصال عن طريق إضافة المزيد من الاجتماعات. تسجيل وصول أسبوعي آخر للحفاظ على توافق الجميع. “مزامنة سريعة” أخرى لأن مناقشة البريد الإلكتروني أصبحت مربكة. مكالمة أخرى لأن نصف الفريق ترك المكالمة الأخيرة بتفسيرات مختلفة لما تم تحديده للتو.
يزداد حمل الاجتماع. وتبقى مشكلة الاتصالات قائمة.
وذلك لأن ما يبدو أنه مشكلة في التواصل غالبًا ما يكون شيئًا أعمق. يبدو الأمر بمثابة مفاجآت لم يكن من المفترض أن تكون مفاجآت. مثل القرارات التي تم رفعها من قبل أشخاص لم يشعروا بالارتياح تجاه النتيجة. مثل الارتباك حول من يملك ماذا. مثل حالة عدم اليقين التي يشعر بها الجميع ولا أحد يذكرها.
وبعبارة أخرى، القضية ليست أن الفرق لا تستطيع التحدث. كل ما في الأمر أنهم يفتقرون إلى العادات المشتركة حول كيفية تحرك المعلومات، وكيفية اتخاذ القرارات، وما يقوله الناس عندما لا تزال الصورة غير مكتملة.
فيما يلي خمس طرق لإصلاح اتصالات الفريق دون ملء التقويم الخاص بك بشكل أكبر.
1. شارك عملك قبل الانتهاء
معظم حالات فشل الاتصال هي في الواقع فشل في الرؤية.
غالبًا ما تشارك الفرق العمل بعد فوات الأوان. تتحرك التحديثات في اتجاه واحد، وعندما يرى شخص ما ما يحدث، تكون الخيارات الرئيسية محددة بالفعل. وذلك عندما يبدأ الأشخاص في طلب اجتماعات إضافية، ليس لأنهم يحبون الاجتماعات، ولكن لأنهم يحاولون الوصول إلى التفكير بعد وقوعها.
الإجراء الأفضل هو جعل العمل مرئيًا بينما لا يزال قيد التنفيذ. بدلاً من إعلام الأشخاص بالقرارات التي تم اتخاذها بالفعل، قم بإنشاء رؤية للمسودات والأسئلة المفتوحة والتفكير المبكر بينما لا يزال هناك وقت لتشكيل النتيجة.
لقد عملت مع فريق قام بنقل مستندات المشروع إلى مساحة رقمية مشتركة. لقد توقفت محادثات التحقق من الحالة. بدأ أعضاء الفريق المبتدئين في تلقي تعليقات جوهرية في وقت سابق، عندما كان لا يزال هناك وقت للعمل بناءً عليها. ما تغير لم يكن مقدار الاتصالات. لقد كان الوقت المناسب.
الوجبات الجاهزة الرئيسية: ابحث عن التحديثات المتكررة والمستمرة بدلاً من عدد أقل من الاكتشافات الكبيرة.
2. امنح محادثة القناة الثانوية مكانًا للذهاب إليه
إذا لم تتم المحادثة الصادقة إلا بعد الاجتماع، فهذا يعني أن فريقك يعاني من مشكلة في التواصل.
تجري معظم الفرق محادثتين بالتوازي: المحادثة الرسمية في الغرفة والصادقة في النصوص المتوازية، ومحادثات المدخل، والتنظيف الفردي لاحقًا. هذا هو المكان الذي يقول فيه الأشخاص ما يفكرون فيه حقًا، ويختبرون ما إذا كان الأشخاص الآخرون يرون نفس المشكلة، ويحاولون إصلاح ما فشل الاجتماع في حله. إنه أيضًا المكان الذي تضيع فيه الفرق الكثير من الوقت.
الجواب ليس إضافة اجتماع آخر (أو بالأحرى مجموعة من الاجتماعات الموازية). إنه يستبدل المناقشة السطحية بلحظة منظمة حقيقي محادثة. استجواب بسيط يمكن أن يفعل ذلك. اطرح ثلاثة أسئلة: ما العمل؟ أين نحن عالقون؟ ماذا يجب أن نفعل بشكل مختلف في المرة القادمة؟ ليس الهدف أن نعيش اللقاء من جديد. وهذا يعني، في بيئة مشتركة، ما يمكن أن ينتشر على خمس محادثات خاصة.
يستخدم فريقي استرجاع الأحداث بعد لحظات العملاء الصعبة، والتغييرات الهيكلية، وأي امتداد حيث تبدأ القناة الثانوية في الارتفاع بصوت أعلى من القناة الرسمية. بدلاً من ذلك، تتم تسمية الأنماط التي كان من الممكن أن يتم الهمس بها بشكل فردي في الغرفة. وعندما يحدث ذلك، تبدأ الاتصالات النظيفة في التراجع. أنت تقضي وقتًا أقل في معالجة الاجتماع بعد الاجتماع لأن المشكلة الحقيقية قد تمت مناقشتها بالفعل.
الوجبات الرئيسية: لا تقم بإضافة تقرير بعد اجتماع روتيني. استبدل الاجتماع السطحي بمحادثة يمكن أن تحتوي بالفعل على ما يحتاج الفريق إلى قوله.
3. قل ما تعرفه وما لا تعرفه وما ستفعله بعد ذلك
نادراً ما يكون الصمت محايداً في الفريق. وعادة ما يتم تفسيره على أنه تجنب.
غالبًا ما ينتظر القادة اليقين قبل التواصل. والنتيجة ليست هادئة. هناك شائعات وقلق وموجة من الأحاديث الجانبية تحاول ملء الفراغ.
أفضل نهج هو التواصل المفتوح: قل ما تعرفه، وما لا تعرفه بعد، وماذا سيحدث بعد ذلك. وهذا يرشد الناس دون التظاهر بالتأكد من عدم وجوده.
لقد رأيت قادة يحجبون معلومات صعبة لأنهم اعتقدوا أنهم يحمون فرقهم. عادة ما كانوا فقط يقوضون المصداقية. وعندما وصلت الأخبار أخيرا، لم يشعر الناس بالحماية. لقد شعروا بأنهم وقعوا على حين غرة.
الوجبات الجاهزة الرئيسية: الفرق لا تحتاج إلى ثقة زائفة. إنهم بحاجة إلى توجيه صادق.
4. كن واضحًا بشأن حقوق اتخاذ القرار
إن القدر المفاجئ من التواصل بين أعضاء الفريق هو في الواقع ارتباك مقنع في اتخاذ القرار.
عندما لا يعرف أحد من الذي سيقرر، تبدأ الفرق في التعويض بالحجم. المزيد من الناس مدعوون للمشاركة. تمت جدولة المزيد من الاجتماعات “للتوافق”. يتم إرسال المزيد من رسائل المتابعة لشرح أو تخفيف أو إعادة فتح ما كان ينبغي أن يكون مكالمة مباشرة. يقول الفريق لنفسه أن هذا تواصل جيد. في كثير من الأحيان، يكون اتخاذ القرار غير الواضح هو الذي يولد ضجيجًا إضافيًا.
والمقياس الأفضل هو أن نكون واضحين بشأن ثلاثة أدوار: صاحب القرار، والمستشار، ومن يحتاج ببساطة إلى الرؤية عند إجراء المكالمة. هذه كلها أشكال من الشمول، لكنها ليست نفس الشيء. عندما تخلط الفرق بينها، فإنها تخلق بحثًا زائفًا عن إجماع: مناقشات طويلة لا تهدف إلى تحسين القرار بقدر ما تهدف إلى ضمان عدم شعور أي شخص بأنه مستبعد.
لقد رأيت فرقًا تقلل بشكل كبير من عوائق التواصل بعد توضيح حقوق اتخاذ القرار. لقد وزن الأشخاص المناسبون في وقت سابق. يجب أن يكون هناك عدد أقل من الأشخاص في كل اجتماع. وتوقفت القرارات عن الارتداد عبر Slack والبريد الإلكتروني والمتابعة الفردية لأن الجميع فهموا العملية منذ البداية.
الوجبات الرئيسية: التواصل الأفضل لا يعني إشراك الجميع في كل قرار. ويعني أن تكون واضحًا بشأن من الذي يقرر، ومن الذي ينصح، ومن يحتاج إلى المعلومات.
5. بناء إيقاع موثوق
عندما يبدو كل شيء عاجلاً، تبدأ الفرق في التواصل في حالات الطوارئ.
كل طبعة جديدة لها اجتماعها الخاص. كل تسلق يصبح تمرينًا على الحرائق. التقويمات تمتلئ ليس لأن الفريق لديه إيقاع، ولكن لأنه ليس لديه إيقاع.
إيقاع موثوق يكسر هذا النمط. عندما يكون لدى الفريق إيقاع أسبوعي منظم، تكون هناك حاجة أقل للارتباك. فالناس يعرفون متى سيتم تحديد الأولويات، ومتى سيمضي العمل الحقيقي قدماً، ومتى سيكون للقضايا الناشئة مكانها المناسب.
لقد عملت مع قائد كبير قاوم على الفور. كان جدول أعماله مثقلًا بالفعل. قالت لنا: “لست بحاجة إلى المزيد من الاجتماعات”. “لماذا لا يمكننا أن نتحدث فقط عما أحتاجه، عندما أحتاج إليه؟” ولكن بمجرد أن أنشأ فريقه إيقاعًا، مع اجتماع لتحديد الأولويات وجلسات أخرى مخصصة للعمل الحقيقي، تغير شيء ما. وبدأت في وضع الأفكار في قناة الفريق في أي وقت، واثقة من أنه سيتم التقاطها في اللحظة المنظمة التالية. لم يضيف الإيقاع أي اجتماعات أخرى. هذا قلل منهم.
الوجبات الجاهزة الرئيسية: إن الوتيرة الثابتة تقلل من التواصل التفاعلي لأن الأشخاص يعرفون متى سيمضي العمل قدمًا.
نادراً ما يأتي التواصل الأفضل بين أعضاء الفريق من خلال التحدث أكثر. ويأتي ذلك من خلال بناء اتفاقيات أكثر وضوحًا حول كيفية ظهور العمل، وكيفية تحرك القرارات، وكيفية تسمية عدم اليقين. تتوقف الفرق التي تخلق هذه العادات عن حل نفس المشكلات مرارًا وتكرارًا وتستعيد الوقت الذي كانت تقضيه في الاجتماعات.
