دان لويس“من الصعب تلخيص مهنة في جملة واحدة. لقد كان مديرًا للمنتجات في شركة Microsoft، ثم كان أحد الموظفين الأوائل في شركة Wavey الناشئة للذكاء الاصطناعي في سياتل، والتي استحوذت عليها شركة Google لاحقًا. لقد عمل في أمازون قبل أن يعود في النهاية إلى مايكروسوفت، حيث هو اليوم.
في هذا الاسبوع قمة سياتل للذكاء الاصطناعي الناشئةلقد كانت تجربته في بناء شركة Convoy، وهي شركة ناشئة في مجال النقل بالشاحنات أُغلقت في عام 2023، هي ما أراد التحدث عنه.
ولكن بدلاً من إعادة النظر في أسباب انهيار كونفوي، استخدم لويس وقته على المسرح لمشاركة الدروس لمساعدة رواد الأعمال على بناء شركات ناشئة من الألف إلى الياء.
كن مراعيًا للثقافة
وقال لويس إن كل شركة تطور ثقافة ما، سواء قام المؤسس بتشكيلها أم لا. “السؤال هو، هل أنت منخرط في التأثير عليه والمساعدة في تشكيله حول شيء تشعر أنه يتماشى مع مهمتك والأشخاص الذين تريدهم في الشركة؟”
قم بتدوين القيم فقط عندما ترى ما ينجح
عندما كان لويس في أمازون، سأل الرئيس التنفيذي آنذاك جيف بيزوس كيف حدث ذلك نظرية القيادة تم اشتقاقها. أخبره بيزوس أنه “بدأ في تدوين الأشياء عندما بنى الشركة لأول مرة، ثم أدرك أنه لم يكن يعرف ما كان يفعله. لذلك انتظر لمدة عام ليرى ما الذي ينجح وما الذي لا ينجح، فقط ليتعرف على كيفية سير الأمور”.
كل ما أراد بيزوس الاحتفاظ به تم تقنينه. عكس لويس هذا النهج تجاه القوافل.
تأكد من أن الناس يعرفون السبب، وليس فقط ماذا
لا ينبغي أن يكون لدى المؤسسين ثقافة يقبل فيها الموظفون القرارات لمجرد أن الرئيس التنفيذي يقول ذلك. ووصف لويس تلك الديناميكية بأنها “محبطة”، معتبراً أن الموظفين الذين لا يفهمون المنطق الكامن وراء القرارات لا يمكنهم التصرف بشكل مستقل أو الشعور بالملكية الحقيقية. وقال إنه بدون هذا السياق، لن يشعر الناس أنهم جزء من الشركة حقًا.
قم بتسمية الفرق بأسماء المشاكل وليس الحلول
وحث لويس المؤسسين على تسمية الفرق على اسم مشاكل العملاء التي يقومون بحلها، وليس على المنتجات التي يبنونها. وأشار إلى الفترة التي قضاها في أمازون، حيث أنشأ أداة أسئلة وأجوبة تسمى “اطرح أسئلة، احصل على إجابات” لفريق التقييمات والمراجعات.
رد الفريق: كانت مهمتهم هي زيادة التقييمات والمراجعات، وليس إطلاق منتج شخص آخر. وقال لويس إنه لو كان اسم الفريق يدور حول هدف أوسع، مثل ثقة العميل أو المشتري، لكان أعضاؤه أكثر انفتاحًا على الأساليب الإبداعية بدلاً من الشعور وكأنهم “ينفذون خطة شخص آخر”.
فكر جيدًا وافعل شيئًا جديدًا
استثمر الوقت والطاقة في المجالات التي ستجعل شركتك مختلفة حقًا و”تمنحك فرصة للفوز”. واعترف لويس بأن تقليد ابتكارات شخص آخر في المناطق غير الموزعة يمكن أن يكون أمرًا غير مريح، ولكن في بعض الأحيان لا بأس بذلك، خاصة عندما لا تقضي وقتًا في أشياء “ليس لها معنى كبير”.
رواية القصص هي قوة عظمى في الشركات الناشئة
قيمة ثقافية أخرى مهمة هي قصة الشركة. هل قمت بإنشاء قصة جذابة يمكن للأشخاص التواصل معها ويريدون أن يكونوا جزءًا منها؟
“فكر فيما تفعله، ما هو السياق في العالم؟” قال لويس. “ما هي الفرصة الموجودة أمامنا؟ ما هي نقطة التوتر التي تجعلنا لا نملك تلك الفرصة؟ ما الذي يمنع العالم من تحقيق ذلك، وكيف يمكننا فتحه للجميع لجعله أفضل؟”
على سبيل المثال، عندما يتعلق الأمر بشركة Convoy، فقد تم بالفعل قطع عملهم بالنسبة لهم لمحاولة التوقيع على أعمال جديدة. “لماذا يرغب عميلي، الذي لم يسبق له العمل مع شركة تكنولوجيا لأنها تقوم بشحن البضائع، في الرهان؟” وأوضح لويس. “لأنهم يريدون أن يكونوا جزءًا من القصة. إنه أمر مثير للاهتمام.”
اجعل التوقعات واضحة في الاتجاهين
الثقة بين المؤسسين والموظفين لا يتم بناؤها بالصدفة. يوصي لويس بالجلوس قبل بدء العمل – ربما أثناء تناول وجبة الطعام – وتحديد التوقعات من كلا الطرفين قبل بدء العمل. هذه عملية ثنائية الاتجاه، مما يعني أنه يجب الاستماع إلى كل من القائد والموظف.
الإيجار عن علم ودون قصد
عندما يتعلق الأمر بالتوظيف، قدم لويس ثلاثة اقتراحات.
أولاً، تريد كل شركة أعضاء الفريق الذين “يريدون الحضور كل يوم، وهدم الجدران، وإنجاز الأمور”. ولكن بالنسبة للمؤسسات الأكثر رسوخًا، فإنها تحتاج أيضًا إلى نوع إضافي من الموظفين القادرين على تشغيل الأنظمة الحالية والابتكار. وقال لويس إن هذا يخلق صراعاً داخل الشركات الكبيرة، لأنه لا يمكن لثقافتين أن تعيشا في وئام، كما أنه من غير الممكن أن يكون هناك “هيكلان للتعويض يديران المخاطر والمكافآت”.
وقال إن الشركات الناشئة تتمتع بميزة “اللعب الخالص” حيث توجد ثقافة، ومقايضة بين المخاطرة والمكافأة، ويمكن للمؤسسين التركيز على نوع الشخص الذي يحتاجون إليه. في الواقع، يعتقد لويس أن 80% من القوى العاملة يجب أن تتبنى عقلية “طرق الجدران”.
ثانيًا، يجب على الشركات الناشئة أن تفكر جيدًا في التوظيف، وتطبيق المرشحات على المرشحين في جميع أنحاء مسار المرشح، وتقييم كيفية تقديم الشخص لنفسه، وكيف تحدث خلال الاجتماع الأول، وكيف تابع الأمر. وفي نهاية هذه العملية، سيكون لدى الشركات “فقط الأشخاص الذين يريدون حقًا أن يكونوا هناك وأن يكونوا جزءًا منها”.
لا ينبغي للمؤسسين قضاء الكثير من الوقت في إقناع شخص ما بالانضمام إلى شركتهم. إذا كانت الإجابة بنعم، “أنت تعمل بجد أكثر من اللازم”، وهذا “ربما لا يكون العلامة الصحيحة لبدء التشغيل”.
نصيحة لويس الأخيرة: لا تستأجر. واعترف بأن الأمر قد يبدو غير بديهي، لكنه أراد من المؤسسين أن يعتقدوا أنه في كل مرة ينضم فيها شخص جديد، “يعد ذلك فشلاً في العمل بكفاءة أكبر والابتكار” بطريقة لا تتطلب جلب شخص جديد.
وبدلا من ذلك، ينبغي لهم أولا أن يسألوا ما إذا كانت هناك طريقة بديلة لإنجاز المهمة – ربما من خلال الذكاء الاصطناعي – بدلا من زيادة عدد الموظفين.
ولكي نكون واضحين، فإن لويس لا يدعو إلى إنهاء التعيينات النبيلة. بل يريد من القادة أن يتعاملوا مع الأمر بهذه الطريقة: “فكر دائمًا في الأمر على أنه شيء تتمنى لو لم يكن عليك القيام به. تتمنى لو كان بإمكانك إنجازه دون تعيين ذلك الشخص”.
الناس لا يقرأون التعليمات
قال لويس إنه في شركة Convoy، صمم نظام تشغيل على افتراض أن الأشخاص سيقرأون ملاحظات بعضهم البعض بعناية أثناء مهام الشاحنات التي تستغرق عدة أيام مع نوبات دعم متعددة. معظم الملاحظات المهملة بدأت من الصفر، مما أحبط العملاء الذين اضطروا إلى إعادة العمل.
عندما طلب لويس النصيحة من مستثمر KKR هنري كرافيس، كانت الإجابة واضحة: “توقف عن بناء الأنظمة التي تفترض أن الناس سوف يقرأون”.
وهذا ينطبق على ما هو أبعد من عمليات النص أيضًا. سواء كانوا عملاء أو موظفين أو مستخدمين نهائيين، يقوم الأشخاص بمسح الأزرار بدلاً من قراءة النص. يجب على المؤسسين تصميم العمليات والمنتجات، خاصة في عصر الذكاء الاصطناعي، التي تعمل حتى عندما لا يقرأ أحد التعليمات.
استخدام البيانات، والقيادة بأمثلة ملموسة
نصيحة أخيرة من لويس: اعتمد على البيانات. عندما يحدث خطأ ما، أو يكون هناك ارتباك، اترك المصطلحات خلفك وانظر إلى البيانات أثناء التحدث عنها مع فريقك أو عميلك.
ولكن كن محددًا أيضًا – استخدم الكلمات الدقيقة التي يستخدمها العملاء بالإضافة إلى الأمثلة الواضحة والملموسة للتوضيح على الفور.
أنهى لويس خطابه الرئيسي بتواضع. واعترف بأن أياً من هذه الدروس لم يأت بسهولة. في الواقع، لم يكن الكثير منها واضحًا بالنسبة له حتى أدت تجربته في كونفوي إلى فرض هذه المشكلة. وصلت الشركة إلى أعلى مستويات عالم الشركات الناشئة قبل أن تغلق أبوابها، ولكن بالنسبة لرواد الأعمال الذين يحاولون بناء شيء يستمر على المدى الطويل، قد تكون الخبرة المكتسبة بشق الأنفس هي ما يهم حقًا.
بدأ خطابه يومًا من المحادثات في قمة سياتل السنوية الثانية للشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي، وهو مؤتمر يجمع المستثمرين والمؤسسين والمديرين التنفيذيين وغيرهم.
بالإضافة إلى لويس، استمع الحاضرون إلى المدير العام لحاضنة AI2، ييفان تشانغالرئيس التنفيذي لشركة CopilotKit، هيا شقيالمؤسس والرئيس التنفيذي لشركة إيدج دلتا، أوزان أونلوالمؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة MotherDuck، جوردان تيجانيوالرئيس التنفيذي لشركة OSS4AI، يوجيان تانغمن يقود المؤتمر.
