النقاط الرئيسية:
عندما طلبت من مساعدتي الإدارية إثبات تقرير المفتش الأولي الخاص بحزمة المجلس العام، عادت وقالت إنها فوجئت بأنني كنت أمنح الآخرين الكثير من الفضل في العمل الذي أنجزته المنطقة. كان أحد الدروس القيادية البسيطة التي تعلمتها من قائد الكتيبة المفضل لدي في الجيش، ديفيد فريدلينغتون، هو استخدام منصبك لرعاية ودعم شعبك. وقال إنه قال للجميع أثناء ترؤسه حفل الترقية: “استخدموا هذه الرتبة لرعاية جنودكم”.
أحد المفاهيم الأساسية هو أنه عندما تسير الأمور على ما يرام، قم بإعطاء الفضل لأولئك الذين قاموا بالعمل، حتى لو كنت أنت من أعطيت التعليمات. يجب أن يفهم مجلس إدارتك أو رؤسائك الآخرين أن النجاح يتطلب القيادة. والعكس صحيح أيضا. عندما لا تسير الأمور على ما يرام، يحتاج القائد إلى التدخل وقبول اللوم. حتى لو كان أحد المرؤوسين مهملا وكان أداءه يحتاج إلى معالجة، فلا يوجد أي مبرر للقيام بذلك في منتدى عام.
فخ القيادة التقليدية
لعقود من الزمن، عكست القيادة التعليمية تركيز عالم الشركات على النجاح الفردي والعلامات التجارية الشخصية. شعر المشرفون والمديرون ورؤساء الأقسام بالضغط لوضع أنفسهم كمهندس كل نجاح، ووجه كل مبادرة، والصوت وراء كل ابتكار. وفي حين أن هذا النهج مفهوم نظرا لضغوط المساءلة التي يواجهها قادة التعليم، فإنه يخلق ديناميكية خطيرة تقوض معنويات الفريق والنجاح المؤسسي على المدى الطويل.
عندما يطالب القادة باستمرار بالثناء على الإنجازات، فإنهم يشيرون عن غير قصد إلى فرقهم بأن المساهمات الفردية أقل قيمة من الرقابة الإدارية. يبدأ أعضاء هيئة التدريس والإداريون وموظفو الدعم في الشعور بأنهم غير مرئيين؛ وقد طغت حاجة القيادة للاعتراف بجهودهم. هذه الديناميكية ضارة بشكل خاص في البيئات التعليمية حيث يكون التعاون ونجاح الطلاب المشترك أمرًا مهمًا.
يعرف القادة التربويون الأذكياء أن دورهم الأساسي لا يتمثل في أن يكونوا نجوم العرض، بل في توجيه كل لاعب نحو التألق. عندما تزيد درجات اختبار المدرسة الثانوية بشكل ملحوظ، لا يقوم المدير الفعال بجدولة اجتماعات لمناقشة فلسفته القيادية. وبدلاً من ذلك، قاموا بتنظيم احتفال يسلط الضوء على استراتيجيات التدريس المبتكرة التي طورتها هيئة التدريس، وتفاني موظفي الدعم، والعمل الجاد الذي يقوم به طلابهم.
يحقق هذا النهج العديد من الأهداف الحاسمة في وقت واحد. أولاً، إنه يخلق قدرًا هائلاً من حسن النية والولاء بين أعضاء الفريق الذين يشعرون بالتقدير والاعتراف حقًا. المعلمون الذين يرون مديريهم يحتفلون بابتكارات الفصل الدراسي في النشرات الإخبارية للمنطقة أو العروض التقديمية المجتمعية يطورون التزامًا أعمق بمهمة المدرسة. إنهم يشعرون بالتقدير كمنفذين للتعليم وكمحترفين مبدعين تساعد خبرتهم على زيادة نجاح الطلاب.
بناء الثقة من خلال الاعتراف
إن القادة التربويين الذين يضعون فرقهم دائمًا في المقام الأول يخلقون بيئة من الثقة تنتشر في جميع أنحاء المؤسسة. عندما يسلط أحد المشرفين الضوء على إنجازات المدارس الفردية دون إقحام نفسه في السرد، يدرك المديرون والمعلمون أن قادتهم آمنون بما يكفي في مناصبهم لتقاسم الفضل بحرية. وتترجم هذه السلامة إلى أمان نفسي في جميع أنحاء المنظمة، مما يشجع الابتكار والمخاطرة، مما يؤدي إلى نتائج تدريب أفضل.
ضع في اعتبارك رئيس قسم الجامعة الذي يقود إنجازات أعضاء هيئة التدريس بدلاً من استراتيجيات إدارة القسم عند تقديم إنجازات البحث إلى العميد. يدرك طلاب الدراسات العليا والأساتذة في هذا القسم أن عملهم سيتم الاعتراف به والاحتفاء به، ولن يتم تخصيصه من خلال الرقابة الإدارية. تجذب ثقافة التقدير هذه أفضل المواهب وتحتفظ بأعضاء الفريق ذوي القيمة الذين قد يبحثون عن بيئات يتم فيها الاعتراف بمساهماتهم بشكل مناسب.
تأثير مضاعف الاعتراف
عندما يقوم القادة برفع مستوى فرقهم باستمرار، فإنهم يخلقون مجموعة من السلوكيات الإيجابية في جميع أنحاء المنظمة. من المرجح أن يعترف المعلمون الذين يشعرون بالتقدير من قبل مديريهم بإنجازات طلابهم ويحتفلون بها. ومع تسليط الضوء على مساهماتهم، يصبح موظفو الدعم أكثر اهتمامًا بإيجاد حلول مبتكرة للتحديات التشغيلية. من المفيد للمجتمع التعليمي بأكمله أن يتدفق الاعتراف بحرية بدلاً من أن يتركز في أعلى المخطط التنظيمي.
هذه الديناميكية قوية بشكل خاص في البيئات التعليمية لأنها تمثل نفس عقلية النمو التي نريد غرسها في الطلاب. عندما يرى الشباب البالغين في مدارسهم يحتفلون بإنجازات بعضهم البعض ويتقاسمون الفضل بسخاء، فإنهم يتعلمون دروسا قيمة حول التعاون والتواضع وبناء المجتمع والتي تذهب إلى ما هو أبعد من الأكاديميين.
التواصل الاستراتيجي للقادة الموجهين نحو الفريق
قد يشعر القادة التربويون بالقلق من أن التراجع عن دائرة الضوء سيجعلهم يبدون ضعفاء أو غير مهتمين. والحقيقة هي عكس ذلك تماما. يتمتع أصحاب المصلحة، بدءًا من أعضاء مجلس إدارة المدرسة إلى أولياء الأمور وشركاء المجتمع، بالذكاء الكافي لفهم أن القادة الأقوياء يخلقون بيئات يمكن للآخرين أن يزدهروا فيها. يُظهر المدير الذي يسلط الضوء باستمرار على ابتكارات المعلمين القدرة على توظيف المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها. يُظهر المشرف الذي يحتفل بنجاحات المدارس الفردية قدرته على إنشاء أنظمة تتيح النجاح في بيئات متنوعة.
المفتاح هو التواصل الاستراتيجي الذي يجعل الدور الداعم للقائد واضحًا دون أن يطغى على أعضاء الفريق. عند عرض الإنجازات، يعترف القادة الفعالون بإيجاز بدور أعضاء فريقهم في تهيئة الظروف للنجاح قبل التعمق في إنجازاتهم. قد يقولون: “لقد عملنا بجد لخلق بيئة يمكن أن يزدهر فيها الابتكار، وأنا متحمس لمشاركة ما أنجزه أعضاء هيئة التدريس الرائعون لدينا”.
استراتيجيات التطبيق العملي
يمكن للقادة التربويين البدء في تنفيذ هذه الفلسفة على الفور عن طريق إجراء تغييرات بسيطة ولكن قوية على عادات الاتصال الخاصة بهم. فبدلاً من استخدام لغة “أنا” عند مناقشة الإنجازات، يمكنهم التحول إلى لغة “نحن” و”هم” التي تؤكد على مساهمة الفريق. وبدلاً من قبول المشاركات في التحدث حول استراتيجيات القيادة، يمكنهم تقديم المشورة لأعضاء الفريق بشأن الممارسات المبتكرة كمقدمين.
يوفر التواصل الداخلي فرصًا غنية للتعرف على الفريق. أصبحت النشرات الإخبارية الأسبوعية واجتماعات الموظفين وعروض مجلس الإدارة أماكن للاحتفال بالإنجازات الفردية والجماعية. تسمح منصات وسائل التواصل الاجتماعي للقادة بنشر إنجازات أعضاء فريقهم إلى جماهير أكبر، مما يخلق دعاية إيجابية لكل من الأفراد والمنظمة. اثنان من العمداء الذين أعمل معهم حاليًا هما مثالان ممتازان لمثل هؤلاء الداعمين النشطين لأعضاء هيئة التدريس. يمكن للقادة غير الرسميين أيضًا المشاركة من خلال تسليط الضوء على إنجازات زملائهم من خلال نشر رسائل التهنئة على LinkedIn أو مواقع التواصل الاجتماعي الأخرى.
إرث القيادة على المدى الطويل
إن القادة التربويين الذين يضعون فرقهم دائمًا في المقام الأول يخلقون إرثًا دائمًا يمتد إلى ما هو أبعد من فترة خدمتهم. إنهم يخلقون ثقافات الاعتراف والتعاون التي تستمر حتى عندما تتغير القيادة. والأهم من ذلك، أنهم يطورون قادة المستقبل بين أعضاء الفريق الذين يفهمون أن القيادة الحقيقية تعني رفع الآخرين.
في عصر تواجه فيه المؤسسات التعليمية تحديات غير مسبوقة، بدءًا من قيود التمويل إلى الضغوط السياسية إلى التكنولوجيا سريعة التغير، يتمتع القادة الذين يمكنهم إلهام الفرق الموهوبة والاحتفاظ بها بميزة تنافسية كبيرة. ويعلم هؤلاء القادة أن نجاحهم لا يقاس باعترافهم الشخصي، بل بقدرتهم على خلق بيئات حيث يمكن للآخرين تحقيق أعلى إمكاناتهم.
ويدرك القادة الأكثر فعالية أن تسليط الضوء ليس لعبة محصلتها صفر. أثناء تسليط الضوء على إنجازات فريقهم، فإنهم لا يقللون من قيادتهم؛ ويظهرون هذا في أقوى صوره. في التعليم، حيث الهدف النهائي هو تطوير الإمكانات البشرية، فإن القادة الذين يجسدون هذه الفلسفة يخلقون تأثيرات مضاعفة من شأنها أن تفيد الطلاب والموظفين والمجتمعات لسنوات قادمة.
