يمكن أن تكون العقوبة على استخدام سياسات العمل المرنة – العمل عن بعد، والعمل المختلط، وإجازة الأبوة، وغير ذلك – أمرًا خفيًا أو واضحًا بشكل صارخ.
وقد شهدت نيكول يلاند، خبيرة استراتيجية الاتصالات في ديترويت، كلا الأمرين. في دور بعيد، كان يديرها رئيس عدائي أدى غضبه المتفجر إلى جعل العمل بائسًا. جاءت نقطة الانهيار عندما مرضت ابنته البالغة من العمر 5 سنوات في مكتب يلاند أثناء مكالمة، وانفجر مديره، وسأل عما “يفعله ابنه في المكتب” في صخب مليء بالألفاظ البذيئة: “أنت لا تنتبه! أنت لست مخطوبًا!” ثم رفض العمل عن بعد ووصفه بأنه “هراء” – لأنه كان يعمل هو نفسه من منزله الريفي الكبير. وعندما سأل يلاند عما فعله عندما كان ابنه مريضا، أجاب: “هذا هو ما تفعله والدته”. وتقول إنها أخفت ابنتها عن الكاميرا في مؤتمرات الفيديو المستقبلية وأرسلت له إشعار استقالتها بعد ذلك بوقت قصير.
ظهر نفس النمط في أعمال أخرى. وهناك، كان الضغط الذي يفرضها عليها البقاء في متناول الجميع يعيق وقت فراغها. قبل أن تأخذ يوم إجازة لدعم صديق، أبلغت رئيسها في العمل أنها لن تأخذ جهاز الكمبيوتر المحمول الخاص بها. ولكن عندما عادت يوم الاثنين، بدت الأمور خاطئة. تتذكر قائلة: “كان الجميع في الزوايا يتهامسون”. وعلمت لاحقًا أن الفريق توصل إلى اتفاق جديد مع إحدى العلامات التجارية الكبرى، لكن طُلب من زملائها عدم إبلاغها لأنها “لم تكن متاحة بعد ساعات العمل”. كما طلب رئيسها من يلاند الرد على كل مكالمة في متناول يدها، وفي صباح أحد الأيام عندما نفدت بطارية سيارة يلاند، طُلب منها استخدام جهاز PTO خلال الساعة الضائعة بدلاً من احتسابها كوقت غداء.
كما استقالت يلاند من منصبها وليس من قبيل الصدفة أنها تدير الآن أعمالها الخاصة. وتوضح قائلة: “لقد سئمت من الاضطرار إلى التعامل مع سياسات الشركة التي تم تطويرها للأسباب الصحيحة ولكن تم تفسيرها بطريقة خاطئة”.
قصتها بمثابة صورة محبطة لألم الأمومة. ومع ذلك، تظهر الأبحاث الجديدة أنه عندما يتم التعامل مع العمل المرن باعتباره شيئًا حصريًا للأمهات، فإن ذلك لا يعرض النساء للتحيز فحسب، بل يمكن أن يجعل السياسة أكثر صعوبة بالنسبة للأمهات. الجميع للاستخدام.
ال للدراسةأجرت كلية كينجز كوليدج للأعمال في لندن وجامعة سنغافورة الوطنية مقابلات مع 473 مديرًا في سنغافورة وألمانيا والمملكة المتحدة، لاختبار كيفية تقييمهم لستة موظفين افتراضيين مختلفين يعملون عن بعد وفقًا لسلسلة من المعايير المختلفة. وخلصت إلى أنه عندما تكون السياسات موجهة نحو الأمهات أو الآباء، يكون لدى المديرين تصورات أسوأ للعمل عن بعد من حيث الالتزامات والإنتاجية وروح الفريق وفرص الترقية. يعتقد هؤلاء المديرين أن العمل عن بعد هو مجرد ميزة توازن بين العمل والحياة، وليس شيئًا مفيدًا للفرق.
ومع ذلك، فإن تأطيرها كسياسة للجميع، وليس الآباء فقط، يسمح لعدد أكبر من العمال بتبنيها – بغض النظر عن حالتهم الأبوية أو جنسهم.
يعد تحيز المدير تجاه الآباء العاملين عن بعد أمرًا سيئًا لجميع العاملين عن بعد
تفاجأت هيجونج تشونج، المؤلفة المشاركة في الدراسة ومديرة معهد كينغ العالمي للقيادة النسائية في كلية كينغز للأعمال، بالنتائج.
يقول تشونغ: “كنت أتوقع أن تتعرض الأمهات اللاتي يعملن عن بعد لعقوبات أكبر، لكن الآثار السلبية للعمل عن بعد تكون أكثر وضوحًا بالنسبة للمجموعات غير الأمهات، وخاصة الآباء”. ومع تأصل “عقوبة الأمومة” بعمق، أصبح لدى المديرين بالفعل تحيزات ضد قدرة الأمهات على التحفيز والإنتاج.
وكما يشير تشونغ: “إنهم يبدأون بالفعل في مثل هذا المركز المنخفض، لذا فإن اختيارهم للعمل عن بعد يؤكد المفاهيم المسبقة عنهم”. ومع ذلك، فإن الآباء – الذين يُنظر إليهم عادة على أنهم عمال ذوو كفاءة عالية (فكروا في “قمة السلسلة الغذائية”) – يواجهون عقوبات أشد إذا حادوا عن هذا الافتراض باختيار العمل عن بعد. يوضح تشونغ: “إن العمل من المنزل يكشف مسؤوليات تقديم الرعاية خارج العمل، والتي يتحملها جميع الآباء، أو ينبغي أن يتحملوها”. إنه يجعل ما يمكن أن يكون مخفيًا مرئيًا، وفي هذه الظروف، يتم معاقبتهم بنفس الطريقة التي تُعاقب بها الأمهات.
لكن الصورة الأكبر هي أنه عندما يتم تأطير العمل المرن باعتباره سياسة للأم أو الأب، فإن ذلك لا يشجع أي شخص آخر على طلب ذلك – ويدفع المديرين إلى تقنين أو رفض فرص العمل بمرونة.
تقول دانا روجرز، نائبة رئيس قسم الأفراد والعمل الممتاز في شركة برمجيات مكان العمل OC Tanner: “يقرر الموظفون سلوكيات العمل المرنة المقبولة بناءً على كيفية تصرف الآخرين، وخاصة القادة”. “إذا رأى الموظفون المنفردون أو الذين ليس لديهم أطفال سوى زملائهم الذين لديهم أطفال يعملون من المنزل أو يقومون بتعديل جداولهم الزمنية، أو إذا استخدم قادة الأشخاص لغة حصرية عند مناقشة العمل المرن، فمن غير المرجح أن يعتقدوا أن هذه السياسات متاحة لهم للاستمتاع بها”. وفي النهاية الجميع خاسر.
وحتى الشركات “المرنة” بشكل علني تقع في هذا الفخ
العمل المرن في الولايات المتحدة يتعرض للهجوم تصل تفويضات RTO الجديدة كل أسبوع، و 23% من أصحاب العمل الأمريكيين غيرت سياساتها عن بعد أو الهجين في العام الماضي. منذ يناير، الشركات بما في ذلك انستغرام, باراماونت سكاي دانسو هوم ديبوت دفع الموظفين إلى العودة إلى المكتب بدوام كامل، في حين آحرون رفع المتطلبات الداخلية.
التغيير أوسع من الولايات الرئيسية. فيما تسميه شركة برمجيات عقد المؤتمرات عن بعد Owl Labs “الطلاقة الهجينة“، ويعمل العمال الهجين بشكل متزايد أربعة أيام في الأسبوع، و شركة سريعة وجدت أن العديد من الأميركيين يعودون إلى المدن الكبرى للامتثال للتغيرات السياسية. وتأتي الضغوط أيضًا من أعلى: فقد طالب الرئيس دونالد ترامب بعودة الموظفين الفيدراليين شخصيًا و سخر من العمل من المنزل مثل الوقت الذي يقضيه في لعب التنس أو الجولف. المعنويات تهبط: تقرير جالوب 2026 عن حالة مكان العمل العالمي وجدت أن التفاؤل الوظيفي انخفض بين العاملين عن بعد تمامًا والعاملين الذين لديهم القدرة على العمل عن بعد والذين يعملون الآن بدوام كامل، بينما ظل مستقرًا بين الموظفين المختلطين.
إنه أمر مهم لأنه بمجرد أن تفقد المرونة تفضيلها، تشعر الشركات براحة أكبر في تقليلها – وهذا بالضبط ما يحدث. ديلويت و تكبير لقد فعلنا ذلك مؤخرًا مع الإجازة الوالدية وPTO. وبطبيعة الحال، لا يزال يتم التعامل مع العمل المرن على أنه ميزة لمجموعة ضيقة وليس كجزء طبيعي من تصميم الوظيفة. عندما تضع الشركات المرونة في الاعتبار كميزة خاصة، فإنها تجعل من الأسهل تقليلها، ويصعب الدفاع عنها، وتقل احتمالية الشعور بأنها حق.
وحتى الشركات التي تروج لأوراق الاعتماد المرنة يمكن أن تقع في فخ معاقبة العمال الذين يستخدمون السياسات بالفعل. لقد تعلم الصحفي المقيم في لندن أورلاندو كروكروفت بالطريقة الصعبة. لقد بدأ العمل واضطر إلى ترك وظائف في أربع شركات تكنولوجية كبرى لأنها لم تكن مستعدة للوفاء بالتزاماته المتعلقة برعاية الأطفال.
يوضح كروكروفت، وهو أب لطفلين: “بصفتي والدًا يعتني بالأطفال، كان الأمر غير متوقع بعض الشيء”. “ما كان فاضحًا حقًا هو الدعم العام للأمهات والآباء والترتيبات الأسرية غير التقليدية – لكنني واجهت العكس تمامًا”.
كان الإيقاع مألوفًا بشكل مؤلم ليلاند. بعد مرور ستة أسابيع على كل دور (اثنان منها كانا بعيدًا تمامًا)، كان المدير يشير إلى أن كروكروفت لم يكن متصلاً بالإنترنت بشكل كافٍ، خاصة خلال ساعات الدراسة. كان يعتذر ويحاول أن يكون متاحًا أكثر، وفي الوقت نفسه يعزز التزاماته الثابتة كأب.
يتذكر قائلاً: “لقد بدأت في التقاط لقطة شاشة لرسائل Slack الخاصة بي لإثبات أنني كنت أستجيب بالفعل”. “وعندما فعلت هذا، فكرت: هذا مجنون“.
ويعمل الآن لحسابه الخاص، ويقول إنه من غير المرجح أن يتولى دورًا آخر، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أنه يستمتع بالعمل الحر، ولكن أيضًا بسبب النقص المزمن في المرونة الذي شهده.
يقول: “مؤخرًا، عندما ذهبت إلى العمل، أوضحت تمامًا أن لدي أطفالًا صغارًا، وأنهم قد يمرضون، وأنني لن أكون متاحًا من الساعة 3 مساءً حتى 5 مساءً، خمسة أيام في الأسبوع”. “بعد أن تعرضت للحرق مرات عديدة من قبل، فأنا أدرك حقًا التوقعات.”
السعي إلى المرونة العادلة
وحتى عندما شرح كروكروفت الأمور للمديرين، كان جزء من المشكلة هو أن السياسات كانت غامضة للغاية. عندما لا يتم تحديد التوقعات بشكل واضح أو توصيلها بشكل متسق، تظهر الافتراضات لملء الفجوات. وقد يؤدي ذلك إلى وصمة عار أكبر من المديرين تجاه العمل عن بعد بشكل عام، سواء كانت السياسة تستهدف الآباء أم لا.
يقول روجرز، من شركة أو سي تانر: “لقد أصبحوا مرتبطين باحتياجات واضحة بدلا من البرامج المنصفة المصممة لدعم جميع أصحاب العمل”. “لن يستخدم الآخرون السياسات خوفًا من الظهور بمظهر الكسالى، أو التعرض للاستغلال، أو أن يصبحوا أقل التزامًا بدورهم.”
وبمرور الوقت، سوف تكتشف الشركات أن المرونة لا تستخدم على قدم المساواة، حتى عندما يتم تقديمها على قدم المساواة. ينبع جزء من عدم التوازن من التحيزات المتأصلة التي لن تختفي بين عشية وضحاها، ولكن هناك الكثير الذي يمكن للشركات القيام به لخلق مرونة عادلة. ويبدأ كل شيء بتجديد المرونة بالكامل.
يقول تشونغ من جامعة كينجز كوليدج: “لا تنظر إليها باعتبارها سياسات عائلية. فكر فيها باعتبارها استراتيجيات عالمية لتوظيف المواهب والاحتفاظ بها”. “لقد أصبح الطلب كبيرًا لدرجة أن الناس سيتخلىون عن الدخل للحصول على مزيد من المرونة”.
إنها أيضًا استراتيجيات إنتاجية ويجب توصيلها بهذه الطريقة. في الواقع، خبير اقتصادي بجامعة ستانفورد نيك بلوم وجدت أن النموذج “2-3” (يومان في المنزل، وثلاثة أيام في المكتب) ليس له أي تأثير سلبي على الإنتاجية ويقلل معدلات التخلي عن العمل بنسبة 33%. عندما يكون الموظفون راضين عن مستوى المرونة لديهم، فإنهم كذلك احتمال أكبر بنسبة 384% البقاء في المنظمة لمدة عام آخر.
ولا ينبغي أن يكون الهدف مجرد تقديم سياسات عمل مرنة، بل ينبغي أن يكون تطبيع استخدامها. وهذا يعني تعزيز استخدامه، ومكافأته، وجعله مرئياً في جميع أنحاء المنظمة، بحيث، كما يقول روجرز، “يشعر الجميع وكأنهم يسيطرون على عملهم”.
يدرك الموظفون بالفعل أن زملاءهم في العمل يعيشون حياة مختلفة وقد يحتاجون إلى تنظيم يومهم بشكل مختلف. بحث أو سي تانر يظهر أن 68% يعتقدون أن المرونة يجب أن تكون متاحة بغض النظر عن الدور أو الحالة الاجتماعية أو الموقع. وكلما حدث ذلك بشكل أسرع، كلما أصبحت ساحة اللعب أكثر تكافؤًا.
يقول كروكروفت: “هذا أكبر بكثير من مجرد شيء للآباء”. “إنها عقلية تستكشف الطريقة التي نعمل بها على مستوى أعمق.”
