في عام 2011، خلصت دراسة أجريت مع قضاة إسرائيليين إلى أنه في الجلسات الأولى من اليوم، كان لدى السجناء فرصة بنسبة 65٪ تقريبًا للإفراج المشروط. وفي نهاية كل جلسة، انخفض هذا الاحتمال إلى الصفر تقريبًا. وبعد فترة انقطاع عادت إلى 65%. ولم يختلف القضاة. ولم تصبح القضايا أكثر صعوبة. أنواع السجناء لم تتغير. ما تغير هو الموارد المعرفية للقضاة.
لقد فكرت في هذه الدراسة عدة مرات، أثناء العمل مع القادة. ليس لأنهم يتخذون قرارات الإفراج المشروط، ولكن لأن الديناميكيات الأساسية هي نفسها. عندما يتجاوز الحمل المعرفي عتبة معينة، تتدهور جودة التفكير بطريقة لا يمكننا اكتشافها من الداخل. الدماغ لا يرسل إشعارا. وبدلاً من ذلك، فإن ما يرسله هو مجموعة من الإشارات، التي يبدو الكثير منها عكس المشكلة. خمسة تبرز.
تشعر أنك حاد
إحدى مفارقات الحمل المعرفي المرتفع هو أنه ينتج شعورًا بالتركيز. عندما يكون الدماغ مثقلًا بالأعباء، فإنه يحد من الانتباه، ويحافظ على الموارد عن طريق إيقاف المعالجة الطرفية. أنت تركز. تشعر أنك حاد. ما فقدته هو الوعي بكل شيء خارج هذا النفق: الحالة العاطفية للفريق، والإشارة المدفونة في سلسلة من رسائل البريد الإلكتروني، والمخاطر الإستراتيجية المرتبطة بالمشكلة المباشرة. أواجه هذا بانتظام مع القادة الذين يتعرضون لضغوط مستمرة. عادة ما يصفون المشاعر في المنطقة على وجه التحديد في اللحظة التي تقلص فيها اتساع فكره بشدة. التركيز الذي يصاحب فقدان الوعي المحيطي ليس قوة معرفية. إنها أعراض معرفية.
لقد زادت ثقتك بنفسك
وهنا تكمن المفارقة الأعمق: كلما زاد العبء المعرفي على القائد، كلما زاد شعوره بالثقة. في ظل الحمل المعرفي العالي، يلجأ الدماغ بشكل متزايد إلى ما يسمى غالبًا بالتفكير بالنظام 1 – معالجة سريعة وبديهية ومبنية على الأنماط. إن الوظيفة الإشرافية التي تطرح الأسئلة وتطرح الأسئلة وتبحث عن الأدلة المضادة – النظام 2 – هي أول شيء يجب التخلص منه. الصوت الداخلي الذي يقول: “هل أنت متأكد من هذا؟” ابقى هادئا. القادة يفسرون الصمت على أنه يقين. وقد أثبتت الأبحاث مرارا وتكرارا أن الأفراد الذين يعانون من العبء المعرفي يعبرون عن ثقة أكبر في أحكامهم على وجه التحديد عندما تتدهور جودة قرارهم إلى أقصى حد. إذا كنت تعمل بكامل طاقتك لعدة أسابيع وتجد أن لديك بعض الأسئلة، فهذا ليس بالضرورة الوضوح. ربما يرجع السبب في ذلك إلى أن مراقبتك الذاتية أصبحت غير متصلة بالإنترنت.
تصبح أكثر حسما
ومن النتائج الثابتة الأخرى أن الأشخاص الذين يتعرضون لضغوط عالية يصبحون أكثر ميلاً إلى التصرف بسرعة بناءً على معلومات جديدة – في الدراسات، أكثر احتمالاً بنسبة 22٪ تقريبًا. وهذا أمر مهم لأن التصميم هو شيء يتم تشجيع القادة على إظهاره. المسؤول التنفيذي الذي يقطع ولا يتردد ويتخذ القرار تحتفي به المنظمات. وأحيانًا يكون حكمهم جيدًا حقًا. ولكن في ظل الحمل المعرفي، يكون لنفس السلوك سبب مختلف. يعمل النظام 1 دون إشراف من النظام 2. وقد يكون القرار سريعًا ويبدو واثقًا، ولكنه أسرع لأنه لم يتم فحصه. لذلك، إذا كانت جميع قراراتك تتجه في نفس الاتجاه المتمثل في تفضيل السرعة على التدقيق، والتوجه دائمًا نحو المألوف على حساب الرومانسية، فمن المفيد التحقق من هذا النمط.
يبدأ الناس في إزعاجك أكثر
هذا أقل وضوحا. لقد وجدت الأبحاث أن الحمل المعرفي المرتفع يقلل من الاستجابات التعاطفية السلوكية والعصبية. إن الدماغ المثقل ببساطة أقل قدرة على قراءة الحالات العاطفية للآخرين. هذا ليس تغييرا في الشخصية. إنها مشكلة تخصيص الموارد. نفس قدرة المعالجة العصبية التي تتعامل مع التفكير المعقد تتعامل أيضًا مع الاستدلال الاجتماعي، وعندما تكون مثقلًا معرفيًا، فإن الدماغ ينقذ. عادةً لا يلاحظ القادة في هذه الحالة التغيير في معالجتهم الاجتماعية. ما لاحظوه هو أن أداء الزملاء يبدو سيئًا، أو أن الاجتماعات تبدو مضطربة، أو أن إدارة الأشخاص تبدو أكثر صعوبة من المعتاد. ومن ثم فإن تهيج الإحباط هو عرض ثانوي. لأنه عندما لا تستطيع تفسير ردود أفعال الآخرين بسهولة، يصبح من الصعب توقع سلوكهم، مما يجعل الأمر يبدو أكثر صعوبة.
أنت ترتكب أخطاء غبية
وأخيرا، العلامة الأكثر وضوحا وملموسة. وفي ظل الحمل المعرفي المستمر، تتضاعف أخطاء الذاكرة العاملة؛ ليس في مهام معقدة وجديدة، بل في مهام مألوفة. أشياء مثل رسائل البريد الإلكتروني المفقودة التي عادة ما تلتقطها، وكتابة الردود التي تحتوي على أخطاء بسيطة، والذهاب إلى الاجتماعات دون مستندات قمت بإعدادها على وجه التحديد. هذه الهفوات غير المعتادة هي فشل في الذاكرة العاملة، حيث يقوم الدماغ بتحميل العديد من العمليات في وقت واحد، لذا فإن التنفيذ الروتيني هو أول شيء يجب التخلص منه. ويعزو معظم القادة ذلك إلى الإرهاق. إنهم على يقين من أن التعب متورط. لكن الأخطاء غالبًا ما تكون تشخيصًا لشيء أعمق، مثل نظام الذاكرة الذي يتجاوز سعته، وليس فقط بطيئًا.
ماذا يمكنك أن تفعل حيال ذلك
معظم النصائح المعتادة، خذ قسطًا من الراحة وأخذ فترات راحة، ليست خاطئة، ولكنها تعمل على المستوى الخاطئ. لأنه يتعامل مع العبء المعرفي كشيء للتعافي منه، وليس كشيء يجب منعه. خذ هاتين التقنيتين.
الأول هو ما يسميه علماء النفس نوايا التنفيذ: قواعد إذا-ثم محددة مسبقًا حول كيفية اتخاذ القرارات في ظل ظروف محددة. “إذا نمت أقل من أربع ساعات، فسوف أتحقق من أي قرارات عالية المخاطر.” المسألة ليست في القاعدة المحددة. إنه التزام مسبق، لأنه عندما ينفد النظام 2، لا يمكنك الوثوق به لملاحظة الإرهاق. لذلك، أنت بحاجة إلى حل يعمل في غيابك.
والثاني هو محاذاة النمط الزمني: كلما أمكن، قم بجدولة أعمالك المعرفية الأكثر تطلبًا في الوقت الأمثل من الناحية العصبية، وليس عندما يكون التقويم مجانيًا. بالطبع، ليس هذا ممكنًا دائمًا، ولكن يمكن إجراء بعض عمليات إعادة التوزيع. بالنسبة لمعظم أنواع الصباح، يحدث هذا بعد ساعتين إلى أربع ساعات من الاستيقاظ. بعد هذه النقطة، تصبح نوافذ التفكير الاستراتيجي عالي الجودة محدودة، والقرارات المتخذة فيها تحمل التكاليف الضمنية الموثقة في دراسة الإفراج المشروط.
الوقاية إذن خير من العلاج. لأننا، بعد وقوع الحدث، قد لا نعتقد أننا ارتكبنا أي خطأ. هل تتذكر هؤلاء القضاة الإسرائيليين؟ وعندما علموا بنتائج البحث، لم يصدقهم القضاة وتحدوهم. لقد كانوا واثقين جدًا من أن قراراتهم كانت متسقة وعادلة طوال اليوم، بحيث كان من الأسهل عليهم الاعتقاد بأن البيانات كانت خاطئة عما كانت عليه في الواقع. إن ثقتهم في حكمهم، مثلنا مثل بقيتنا، لا علاقة لها بمصداقيتهم الفعلية.
