في عام 1985، كانت شركة إنتل في ورطة. سيطر المنافسون اليابانيون على سوق رقائق الذاكرة التي ساعدت شركة إنتل في اختراعها. داخل الشركة، ناقشت القيادة ما يجب فعله. خلال محادثة، قال آندي جروف، الرئيس والمدير التنفيذي للعمليات لشركة Intel آنذاك: سأل لقد طرح الرئيس التنفيذي جوردون مور سؤالاً يبدو بسيطًا: “إذا تم استبدالنا غدًا، فماذا سيفعل الرئيس التنفيذي الجديد؟” ولم يتردد مور. “سوف يخرجنا من مجال الذاكرة.”
نظر الرجلان إلى بعضهما البعض ولاحظا شيئًا غير مريح. لقد عرفوا الجواب بالفعل؛ لقد لم يتصرفوا بناءً على ذلك. لقد تركت إنتل السوق التي حددت هويتها وركزت على المعالجات الدقيقة، وهو القرار الذي أعاد تشكيل الشركة، وفي نهاية المطاف، صناعة التكنولوجيا.
لم يكن الدرس يتعلق بالاستراتيجية فقط. كان الأمر يتعلق أيضًا بالشجاعة الإستراتيجية لقول لا. لكن هذا لا يهم إلا إذا كان يخلق مساحة لشيء أفضل.
الابتكار يحتاج إلى الحكم
تحتفل معظم المنظمات بالتجربة. ولكن بعد سنوات من العمل مع محافظ ابتكارية كبيرة، أصبح هناك نمط واضح بالنسبة لي. العامل المحدد ليس توفير الأفكار: بل هو القدرة على الاختيار فيما بينها وتحديد العملية الصحيحة لدفع الفائز إلى الأمام.
تقوم كل منظمة بتجميع المشاريع التي بدت ذات يوم واعدة ولكنها لم تكتسب زخمًا أبدًا. التكنولوجيا ناجحة، لكن السوق غير مؤكد؛ أو أن النموذج الأولي مثير للإعجاب داخليًا، لكن التوسع قد يستغرق سنوات.
ونادرا ما تفشل هذه المشاريع تماما. وبدلاً من ذلك، تظل هذه المشاريع بمثابة “مشاريع ميتة حية”، تتأرجح عاماً بعد عام، وتمتص المواهب، واهتمام القيادة، والميزانية، دون أن تصبح عملاً حقيقياً على الإطلاق.
ومع مرور الوقت، فإنها تستنزف بصمت الموارد الأكثر قيمة التي يتطلبها الابتكار، بدءاً باهتمام القيادة. ولأن كل دولار وساعة شخصية تخصصها لهذه الأفكار غير متوفرة في أي مكان آخر، فيجب عليك إثبات أن الفكرة تستحق العناء.
التكلفة الخفية لعدم اتخاذ القرار
المنظمات الكبيرة معرضة بشكل خاص لهذه الديناميكية. ليس لأنهم يفتقرون إلى القدرة، ولكن لأن الحجم يغير الحوافز. الانتهاء من المشروع يمكن أن يكون مثل الاعتراف بالخطأ.
ضاعف هذا السلوك عبر عشرات الفرق وستكون النتيجة متوقعة. أصبحت محافظ الابتكار مزدحمة. دورات القرار تتباطأ. تنتشر الموارد عبر العديد من الرهانات.
وليس من المستغرب أن نسبة صغيرة فقط من مشاريع الابتكار في الشركات تصل إلى النطاق المطلوب، مع إطلاق نحو 95% من المنتجات الجديدة في نهاية المطاف. تقصير.
المشكلة ليست إحصائية يتعلق الأمر بعدم وجود هيكل يسمح بتصفية الأفكار بشكل صحيح.
لماذا يعد تخصيص الموارد أكثر أهمية مما تعتقد في مجال الابتكار؟
اسمحوا لي أن أكون واضحا. من الأفضل أن تنفق الآلاف في تقييم فكرة ما بدلاً من إنفاق الملايين في إصلاحها أو حلها لاحقًا، لذلك عليك أن تكون قاسيًا بشأن ما يمر عبر مرشحك. تظهر الأبحاث أن الفرق الانتقالية المخصصة يمكنها تقليل معدلات فشل العرض التجريبي حوالي 50%.
لدينا بعض الأمثلة المؤسسية المعروفة على إعادة تخصيص الموارد. ولنتأمل هنا التحول الذي شهدته شركة أبل في أواخر التسعينيات. عندما عاد ستيف جوبز، كان لدى الشركة العشرات من المنتجات المتداخلة والاستراتيجية المربكة. وكانت إحدى خطواتها الأولى هي تقليص خط الإنتاج إلى عدد قليل من العروض الأساسية فقط. أدى هذا إلى إعادة التركيز، وفي غضون عام عادت الشركة إلى الربحية مرة أخرى.
قصص مثل هذه يمكن أن تجعل الفشل يبدو وكأنه مجرد جزء من العملية. لكن الجانب السلبي هو أن الوقت والموارد يتم إنفاقها على أفكار ربما كان ينبغي تصفيتها قبل ذلك بكثير.
في نهاية المطاف، يعد مسار الابتكار أكثر أهمية من مسار الأفكار. في أنظمة الابتكار القوية، تواجه أفكار المرحلة المبكرة فحصًا صارمًا. وإذا لم تكن الإشارات موجودة، فإن المشروع يتوقف: ليس لأنه فشل، بل لأن الموارد مطلوبة في مكان آخر.
ونتيجة لذلك، فإن المشاريع الباقية تتقدم بشكل أسرع لأنها لا تتنافس مع العشرات من التجارب الموازية. وليس هذا فحسب، بل يزداد اهتمام القيادة ويصبح الاستثمار أكثر حسما.
الرفض المنضبط في الممارسة العملية
ومن الناحية العملية، فإن الرفض لا يتعلق بلحظات القيادة الدرامية بقدر ما يتعلق ببناء الأنظمة الصحيحة، بما في ذلك تحديد معايير واضحة للاستمرار حتى قبل بدء المشاريع. تعرف الفرق مؤشرات العمل التي يجب أن تظهر حتى يمضي المشروع قدمًا.
تلعب مراجعات المحفظة دورًا حاسمًا في هذا. ويتعين على القادة أن يتساءلوا: إذا بدأنا اليوم، فهل سنستمر في الاستثمار في هذا؟
ومن الناحية الثقافية، يجب على المنظمات أيضًا تطبيع التوقف عن العمل. تحتاج الفرق إلى فهم أن إنهاء المشروع لا يمثل خسارة مهنية. يجب على القادة في الواقع مكافأة أولئك الذين يحددون متى يجب وضع المبادرة على الرف والاعتراف صراحةً بإغلاق مبادراتهم الخاصة للمساعدة في خلق تلك البيئة.
وأخيرا، تحتاج الشركات إلى توسيع نطاق تفكيرها بشأن المسارات المؤدية إلى السوق، وخاصة عندما لا تكون القدرات اللازمة لتوسيع نطاقها متوافرة داخليا. قد يكون الشريك الخارجي قادرًا على المضي قدمًا بسرعة أكبر ووضوح تشغيلي، وخاليًا من القيود التنظيمية.
الشجاعة للقطع
يصف الكثيرون الابتكار بأنه عمل إبداعي. ومع ذلك، في المنظمات الكبيرة، يبدو الأمر أقرب بكثير إلى تخصيص رأس المال. يقرر القادة باستمرار أين يجب أن يذهب الوقت والمال والاهتمام. وهذا هو سبب أهمية القدرة على قول لا.
يمكن لمشاريع الزومبي أن تستنزف الوقت والموهبة والمال بصمت لسنوات لأنه لا أحد لديه الشجاعة لقتلهم. الرفض المنضبط هو ما يخلق المساحة التي تحتاجها الابتكارات الحقيقية لتجاوز الضجيج.
لكن هذا لا يمكن أن يأخذك إلا حتى الآن. ما يحدث بعد ذلك يحدد نجاح التكنولوجيا.
تتخذ أقوى المنظمات اختيارات مدروسة بشأن مستقبل الأفكار التي تبقى على قيد الحياة، مع تقييم صادق لما يتطلبه الأمر لرؤيتها حتى مرحلة التسويق – سواء كان ذلك تطويرها داخليًا أو وضعها مع شركاء لديهم المهارات والموارد اللازمة لتوسيع نطاقها.
قول لا هو الخطوة الأولى. الميزة الحقيقية تأتي من ضمان وصول الأفكار الصحيحة إلى مكان ما.
