لا يقوم القادة ذوو الأداء العالي تلقائيًا بإنشاء فرق عالية الأداء. حتى الفرق التنفيذية الأكثر إثارة للإعجاب على الورق يمكن أن تعاني من التوافق والثقة والتنفيذ الجماعي. عندما لا يعمل الفريق، فإن غريزة القائد هي إلقاء اللوم على الأداء الفردي، أو الفجوات في المهارات، أو الاستراتيجية. في أغلب الأحيان، تكمن المشكلة الأساسية في أن الفريق لا يعرف كيفية العمل معًا.
في المراحل الأولى من مسيرة القائد المهنية، غالبًا ما تتم مكافأته على ما ينتجه. هناك تركيز أقل بكثير على كيفية قيام القادة بقيادة أداء الفريق. ومع تقدمهم في المؤسسة، يجد القادة أنفسهم في بيئات أكثر جماعية. ومع ذلك، فإن ما يجعل القادة ناجحين على المستوى الفردي يمكن أن يحد من فعالية الفريق.
ومن خلال تدريب المئات من الفرق التنفيذية في العديد من الصناعات، رأيت مراراً وتكراراً ظهور خمسة أنماط، إذا لم تتم معالجتها، فسوف تؤدي إلى فشل الفرق.
1. لا يقولون ما يجب أن يقال
على الرغم من أن الفرق تتواصل باستمرار مع بعضها البعض، إلا أنها في كثير من الأحيان لا تقول ما يجب أن يقال. إنهم يتصرفون بأدب مفرط، ويقولون أشياء مثل “كل شيء يبدو رائعًا” و”كل المعالم تسير على الطريق الصحيح” في كل اجتماع، حتى لو لم يكن هذا صحيحًا. لا أحد يتحدث عن المشاكل أو يجري محادثات صعبة. يمكن لثقافة التواصل ذات الإيجابية السامة أن تخلق انسجامًا زائفًا وتعيق التقدم.
تنخرط الفرق عالية الأداء في الصراع بمهارة وبناءة. إنهم يتحدون بلطف، ويقولون الحقيقة، ويبنون بيئة من الأمان النفسي. إنهم يفهمون أن التواصل الصادق والمفتوح يعني قول ما يجب قوله.
2. يقومون بالتحسين من أجل أقسامهم، وليس الشركة
يتمتع القادة بالمهارة ويكافأون على تحقيق النتائج لفرقهم. ظاهرياً، يبدو تحقيق أهداف القسم ناجحاً. ومع ذلك، هناك خطر خفي عندما يقوم القادة بتحسين قسمهم فقط: وهو التجزئة.
تعمل الفرق المجزأة في صوامع، مع احتدام المنافسة بين الأقسام واكتناز الموارد. لا أحد يركز على ما هو الأفضل للمنظمة ككل.
تنتقل الفرق عالية الأداء من عقلية “إدارتي” إلى عقلية “منظمتنا”. إنهم يحددون بشكل جماعي النجاح ويتعاونون لتحقيق النتائج التي تدفع الأعمال بأكملها إلى الأمام.
3. لديهم هدف غير واضح
لا يمكن للفرق إصابة هدف لا يمكنهم رؤيته. إن الافتقار إلى الوضوح هو أحد أسرع الطرق لتقويض الثقة، وتقويض الزخم، وخلق إعادة صياغة غير ضرورية. عندما تكون الأهداف والأدوار غير واضحة، يكرر أعضاء الفريق الجهود، ويدوسون على أصابع بعضهم البعض، ويواجهون صراعات يمكن تجنبها. وبمرور الوقت، يؤدي هذا إلى الشعور بالإحباط والشعور بإهدار الوقت والطاقة.
تعطي الفرق عالية الأداء الأولوية للوضوح بشأن أهدافها وأولوياتها وأدوارها وكيفية إنجاز العمل بفعالية، مما يخلق بيئة يدعم فيها الأعضاء بعضهم البعض ويدعمون بعضهم البعض، ويتدخلون في الأمور الأكثر أهمية.
4. لديهم ديون القرار
عندما تستمر الفرق في تجميع المزيد من القرارات المفتوحة، يصبح لديهم ما أسميه ديون القرار. ويتجلى هذا في ثلاث طرق: عدم اتخاذ قرار، أو تأخير القرار، أو اتخاذ القرار ولكن لم يتم إبلاغه بوضوح. التكاليف التي يتحملها الفريق مرتفعة. تنفق الفرق باستمرار طاقة ذهنية قيمة في إعادة النظر في نفس المواضيع وجمع المزيد من البيانات، مما يؤدي إلى تأخير التقدم بدلاً من تطويره.
الفرق عالية الأداء مقصودة في كيفية اتخاذ القرارات. وهم يحددون متى يحتاجون إلى مزيد من البيانات ومتى يكون لديهم معلومات كافية. ومن خلال إعطاء الأولوية لاتخاذ قرارات واضحة وفي الوقت المناسب، تبني الفرق الزخم وتدفع النظام إلى الأمام.
5. يستخفون بالارتباط
غالبًا ما يتم التقليل من أهمية الاتصال في الفرق ويعتبر أمرًا لطيفًا وليس محركًا رئيسيًا للأداء. نظرًا لانشغال القادة وتركيزهم على نتائجهم الخاصة، يتم نقل الاتصال إلى مواقع عرضية خارج الموقع أو إلى مناسبات اجتماعية اختيارية. ولكن عندما يكون هناك نقص في الاتصال، يتأثر الأداء. يشعر الناس بالعزلة والانفصال عن بعضهم البعض، وتتضاءل الثقة، وتعجز الفرق عن تقديم ما يمكنها تقديمه.
تفهم الفرق عالية الأداء ما نجده في أعمالنا مؤخرًا البحث: الاتصال أمر أساسي لأداء الفريق. إنهم يستثمرون في بناء علاقات قوية، وخلق الثقة، وتقديم بعضهم البعض كأشخاص يتمتعون بالنزاهة والاهتمام.
إذا تعرفت على فريقك في أي من هذه السيناريوهات الخمسة، فذلك لأنها أكثر شيوعًا مما يدركه معظم القادة. ويظهر هذا حتى بين القادة الأكثر موهبة. الفرق بين الفرق المتعثرة والفرق عالية الأداء هو ما إذا كانوا على استعداد لبذل الجهد. تلاحظ الفرق عالية الأداء التحديات، وتتعامل معها بشكل مباشر، وتخلق عادات للعمل بشكل جيد معًا. تقدم أقوى الفرق نتائج تتجاوز بكثير مجموع أجزائها.
