في تسويق الأداء لعام 2026 استطلاع من خلال استطلاع Harris Poll، سألنا أكثر من 300 من صناع القرار في مجال التسويق عن الاتجاهات والاستثمارات التي يتوقعونها لعام 2026. والخلاصة الأكبر: أبلغ 75% منهم عن زيادة توقعات المساءلة. ويقول ما يقرب من الثلثين إن القادة يقومون الآن بتقييمهم بناءً على مساهمة خط الأنابيب بدلاً من المقاييس التقليدية في أعلى مسار التحويل مثل حجم العملاء المحتملين.
لسنوات عديدة، جادل المسوقون من أجل مكان أكثر أهمية على جدول الإيرادات، وهو مكان يتم قياسه على أساس نتائج الأعمال بدلا من النشاط. هذا التغيير يحدث.
يطلب القادة من فرق التسويق تحقيق نتائج الإيرادات دون منحهم الرؤية لفهم كيفية حدوث هذه النتائج أو إثباتها أو تحسينها.
قلة الرؤية
يبدو القياس في أعلى مسار التحويل قويًا. أبلغ معظم المسوقين عن ثقة عالية في تتبع المشاركة والعملاء المحتملين وتسويق العملاء المحتملين المؤهلين (MQLs). وقد تم تجهيز هذه المقاييس بشكل جيد، ويسهل التقاطها، وهي مدمجة بعمق في الأنظمة الحالية. ولكن مع تعمق العملاء المحتملين في مسار التحويل – حيث تقوم الفرق ببناء خطوط الأنابيب والترويج للصفقات وكسب الإيرادات – تتضاءل هذه الثقة.
عندما يتعلق الأمر بقياس تأثير خطوط الأنابيب، وتقدم الأعمال، ومساهمة التسويق في الإيرادات، تنخفض الثقة بشكل كبير. قال 19% فقط أنهم واثقون جدًا من قدرتهم على قياس الأداء عبر مسار التحويل بأكمله.
وهذا يخلق انقطاعًا أساسيًا. يتولى التسويق مسؤولية متزايدة عن الإيرادات، لكنه يفتقر إلى الرؤية المتسقة للمراحل ذاتها التي يتم فيها تحديد الإيرادات.
تظهر المشكلة بشكل أكثر وضوحًا في منتصف مسار التحويل، حيث تتحول المشاركة الأولية إلى فرصة حقيقية، ويصبح الاهتمام نية، ويجب أن يكون تأثير التسويق أكثر وضوحًا.
يمكن للمسوقين معرفة متى يقوم العميل المحتمل بتنزيل المحتوى، أو النقر على أحد الإعلانات، أو عند إغلاق الصفقة. لكن كيفية تحول المشاركة إلى خط أنابيب، وما الذي يسرع التوصل إلى اتفاق، وما الذي يوقفه، يظل غامضا بشكل محبط.
يجبر هذا الصندوق الأسود في منتصف مسار التحويل المسوقين على الاعتماد على الاستدلالات بدلاً من الأفكار. إنهم يواصلون ربط النقاط التي لم تصمم أنظمتهم أبدًا لتوصيلها، مما يجعل من الصعب تحديد الجهود التي تقود خط الأنابيب وتلك التي تولد الضوضاء.
لماذا يفشل القياس في بيئة التسوق الحديثة؟
قد يكون من السهل تأطير هذا كقضية تتعلق بالتقارير، لكن الواقع أكثر تعقيدًا. تؤدي المشكلات الهيكلية إلى انهيار الرؤية، والتي تعود جذورها إلى الطريقة التي تطورت بها بيانات التسويق والعمليات ونماذج القياس بشكل مستقل عن كيفية عمل الشراء الحديث.
لا تزال البيانات مجزأة بعمق. غالبًا ما تعمل الأنظمة الأساسية مثل منصات أتمتة التسويق وأدوات إدارة علاقات العملاء وحلول التحليلات في صومعة، حيث يلتقط كل منها شريحة مختلفة من رحلة العميل دون الاتصال الكامل بالآخرين. بدون عرض موحد، لا يمكن للفرق تتبع كيفية تراكم نقاط الاتصال الفردية في نتائج مسارات ذات معنى.
وحتى عندما تمتلك الفرق البيانات، فإن النماذج المستخدمة لتفسيرها تكون غير كافية. تم تصميم أساليب الإسناد التقليدية، سواء اللمسة الواحدة أو اللمس المتعدد المبسط، لعملية شراء أكثر خطية. إنهم يكافحون من أجل مراعاة مشاركة العديد من أصحاب المصلحة عبر قنوات متعددة على مدى فترات طويلة من الزمن. عندما يعطي القادة الأولوية لما هو أسهل للقياس على ما هو أكثر أهمية، فإن هذه النماذج غالبا ما تنتج رؤية مشوهة للأداء لا تمثل التأثير الحقيقي للتسويق.
وفي الوقت نفسه، يستمر الاختلال التنظيمي في تقويض التحول. يشير العديد من المسوقين إلى الثغرات في تتبع المبيعات، والتعريفات غير المتسقة للعملاء المحتملين المؤهلين، والافتقار إلى العمليات المشتركة باعتبارها الأسباب الرئيسية لعدم ترجمة المشاركة القوية إلى خط أنابيب. حتى العملاء المحتملين ذوي الجودة العالية يمكن أن يصابوا بالركود إذا لم يتم تقديمهم بسرعة أو في السياق الصحيح، مما يخلق احتكاكًا عند النقطة المحددة التي يكون فيها الزخم أكثر أهمية.
أضف إلى ذلك تعقيد سلوك الشراء الحديث ويصبح التحدي أكثر وضوحا. لم يعد مشترو B2B يتبعون مسارًا خطيًا يمكن التنبؤ به. إنهم يبحثون بشكل مجهول، ويتفاعلون عبر القنوات الرقمية وغير المتصلة بالإنترنت، ويتخذون القرارات كجزء من مجموعة وليس كأفراد. يقوم المشترون بمعظم هذا النشاط خارج الأنظمة التي يمكن تتبعها، مما يزيد من اتساع الفجوة بين ما يمكن للمسوقين رؤيته وما يؤثر على النتائج.
والنتيجة هي بيئة قياس تلتقط النشاط ولكنها تواجه صعوبة في تفسير التأثير. يمكن للمسوقين تحفيز المشاركة على نطاق واسع، لكن العديد منهم يشيرون إلى أن الحملات عالية الأداء غالبًا ما تفشل في ترجمتها إلى مساهمات ذات معنى في خط الأنابيب. يؤدي هذا إلى إنشاء ديناميكية خطيرة حيث تقوم الفرق بتحسين المقاييس المرئية بدلاً من المقاييس القيمة.
من الإسناد إلى حركة خطوط الأنابيب
إذا كان الهدف هو مواءمة التسويق مع الإيرادات، فيجب أن يتطور القياس ليعكس كيفية توليد الإيرادات. بدلاً من التساؤل عن نقطة الاتصال التي أدت إلى إنشاء عميل محتمل، بدأت المزيد من المؤسسات في طرح سؤال أكثر أهمية: ما الذي أدى إلى هذه الفرصة؟
ويمثل هذا تحولا أساسيا في كيفية تعريف الأداء. وهذا ينقل التركيز بعيدًا عن الإسناد كتمرين بأثر رجعي ونحو حركة خطوط الأنابيب كتمرين تطلعي. فهو يتطلب توافقًا أوثق بين التسويق والمبيعات، مما يضمن أن الفرق لا تولد المشاركة فحسب، بل تقوم أيضًا بتحويلها بفعالية. وبدون ذلك، لن يكون حتى إطار القياس الأكثر تطوراً كافياً.
لأنه إذا قام القادة بتقييم التسويق على أساس نتائج الإيرادات، فإنهم يحتاجون إلى البنية التحتية لفهم تلك النتائج والتأثير عليها بثقة.
لن يعتمد مستقبل تسويق الأداء على من يولد أكبر عدد من العملاء المحتملين أو حتى أكبر قدر من التفاعل. سيتم تحديده من خلال من يمكنه رؤية حركة خطوط الأنابيب وقياسها وتحسينها.
وحتى ذلك الحين، ستستمر فرق التسويق في العمل في حالة من الرؤية الجزئية، وستكون مسؤولة عن النتائج التي لا يمكنها تفسيرها بشكل كامل. وهذه ليست مشكلة في الأداء. إنه قياس.
كيث توركو هو الرئيس التنفيذي لشركة ماديسون لوجيك.
