يمكن لأي شخص داخل الشركة الآن أن يشعر بهذا. هناك افتراض متزايد يشكل القرارات على أعلى المستويات. سيعمل الذكاء الاصطناعي على تعزيز الكفاءة، وبالتالي من المتوقع أن تقوم الشركات بتقليل عدد الموظفين.
يبدو منطقيا. تبدو منضبطة. لكنها أيضًا غير مكتملة.
لقد كنت في مجالس الإدارة حيث تمت مناقشة الذكاء الاصطناعي باعتباره فرصة ومبررًا. يتحدث القادة عن التحول وفي نفس الوقت يتحدثون عن تقليص الحجم. يبدو الاتصال تلقائيًا، كما لو أن أحدهما يجب أن يتبع الآخر.
إليك ما هو مفقود من المحادثة: ما هو العمل الذي نريد حقًا إنجازه وكيف ينبغي القيام به؟
الطريق المختصر إلى الكفاءة
العمل هو العنصر الأكبر بالنسبة لمعظم الشركات. عندما يدخل الذكاء الاصطناعي إلى الصورة، فمن الطبيعي أن ننظر هناك أولاً. إذا كانت التكنولوجيا قادرة على فعل المزيد، فسنحتاج إلى عدد أقل من الأشخاص.
ولكن هناك القليل من الأدلة التي تشير إلى أن الذكاء الاصطناعي يحقق الإنتاجية عند مستوى يبرر سرعة خفض القوى العاملة. ما أراه بدلاً من ذلك هو الضغط، وخاصة على الشركات العامة، لإظهار عوائد فورية على الاستثمارات الكبيرة في الذكاء الاصطناعي.
إن قطع السفر أو الإنفاق التقديري لا يحرك الإبرة. عدد الموظفين نعم ولذلك، يصبح الرافعة الأكثر وضوحا.
مشكلة المحلل
لقد تحدثت مؤخرًا مع محلل شاب أكمل للتو برنامج التناوب. وكانت نصيحته بسيطة: لا تدع الموظفين الجدد يعتمدون على الذكاء الاصطناعي في وقت مبكر جدًا.
وهذا يتعارض مع ما يقوله معظم الرؤساء التنفيذيين. تريد كل شركة أن يتقن موظفوها الذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، إذا كنت تثق في الذكاء الاصطناعي قبل فهم العمل، فسوف تفقد القدرة على الحكم على العمل. يمكنك تقديم استجابات بشكل أسرع، ولكن لا يمكنك تقييم جودتها أو أهميتها أو مخاطرها.
الحكم يبنى من خلال التكرار. ومن خلال القيام بالعمل بنفسك، فإنك تتعلم كيف تبدو الأمور الجيدة، وأين تقصر الأمور، وكيف يتم تنفيذ القرارات في الممارسة العملية. وبدون هذا الأساس، فإنك تلجأ إلى الذكاء الاصطناعي بدلاً من استخدامه كأداة.
إعادة كتابة الكود
لقد سمعت مؤخرًا عن شركة تستخدم الذكاء الاصطناعي لإعادة كتابة قاعدة التعليمات البرمجية الخاصة بها بالكامل في عطلة نهاية أسبوع واحدة. لقد كان نظام عمره 10 سنوات. ما كان سيستغرق شهورًا، وربما سنوات، تم إنجازه في أيام.
على السطح، يبدو هذا وكأنه المستقبل. لكن القصة لم تنته عند هذا الحد.
بعد إعادة كتابة الكود، ظلت الشركة بحاجة إلى المهندسين الأصليين للتحقق من صحته. وكان عليهم أن يحددوا ما إذا كان هذا سيصمد، وما إذا كان سيجلب مخاطر جديدة، وما إذا كان قد نجح بالفعل في العالم الحقيقي. وكانت سرعة الكتابة مثيرة للإعجاب. بالتأكيد لم يكن كذلك.
لقد تطلب الأمر مدخلات وحكمًا بشريًا على الواجهة الخلفية أكثر بكثير مما كان متوقعًا. هذا هو الجزء من اعتماد الذكاء الاصطناعي الذي نستهين به. وتتسارع النتائج، ولكن الطلب على الحكم والتقييم المتعمق آخذ في الازدياد.
الزيادة في ديون التنمية
في هذا الوقت، إذا قمت بتقليل توظيف المبتدئين أو إلغاء الأدوار المهنية المبكرة لأن الذكاء الاصطناعي يمكنه التعامل مع المهام على مستوى المبتدئين، فكن واضحًا بشأن التعويض. أنت توفر المال، ولكنك تقضي أيضًا على المسار الذي يطور المواهب ذات الخبرة، وهي الموهبة التي تحتاج مؤسستك إلى الاعتماد عليها للحكم عليها بمرور الوقت.
وهذا هو أكبر خطر على المدى الطويل. وهذا ما أسميه ديون التنمية.
تنشأ فجوة عند قطع خط الأنابيب الأولي هذا. سيكون لديك قوة عاملة يمكنها توليد الاستجابات ولكن ليس تقييمها. قد تتصرف مؤسستك بسرعة، ولكن ليس لديها السياق لمعرفة ما إذا كان ينبغي لها ذلك.
لا يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحل محل الخبرة أو تكرار التعرف على الأنماط الناتجة عن سنوات من مراقبة كيفية ظهور القرارات. لا يزال يتعين على شخص ما أن يقول: “هذا يعمل هنا” أو “هذا لا يعمل”.
التعلم الذي نفتقده
معظم التعلم في بداية الحياة المهنية يأتي من القرب من قادة الشركة والخبراء. استمع إلى كيفية اتخاذ القرارات. مراقبة كيفية تأطير المشاكل. تعرف على المقايضات التي يرغب القادة في القيام بها.
هذا النوع من التعلم بطيء. وهو، بحكم التعريف، غير فعال. لكنها فعالة وضرورية. إذا استبدلنا ذلك بالثقة في الذكاء الاصطناعي، فسوف نتخطى المرحلة التي يتم فيها تشكيل الحكم.
النهج الأفضل يتطلب النية. امنح الموظفين الجدد وقتًا للمراقبة وطرح الأسئلة وفهم كيفية سير العمل حقًا. ثم قم بتقديم الذكاء الاصطناعي كأداة لتعزيز هذا الفهم.
أحد النماذج الأكثر فعالية هو جمع الأشخاص الأقوياء معًا بطرق مختلفة. غالبًا ما يجلب الموظفون المبتدئون السرعة والراحة مع التكنولوجيا، مما يشجع الأساليب الجديدة. يجلب الموظفون الأكثر خبرة السياق والمنظور، ويتساءلون عما إذا كانت الأساليب المختلفة منطقية أم لا. نتيجة العمل معًا أفضل من العمل منفردًا.
وسوف يفشل هذا إذا قامت الشركات بقطع خط إمدادها بالمواهب المبتدئة.
أبطئ للتقدم
الغريزة الآن هي التصرف بسرعة. اعتمد بسرعة. عرض النتائج. لكن التباطؤ هو الخطوة الأكثر استراتيجية.
بدلاً من السؤال عن عدد الأشخاص الذين يمكن استبدالهم، اسأل كيف يجب إعادة تصميم الوظيفة. ما يجب أن يفعله الإنسان. ما الذي يمكن أن تفعله الآلات. وحيث يخلق الجمع شيئًا أفضل.
هناك ثلاثة أشياء يمكن للقادة القيام بها:
أولاً، إعادة تصميم الوظيفة قبل تقليل القوى العاملة. كن واضحًا بشأن المجالات التي يكون فيها الحكم البشري ضروريًا، والمجالات التي يمكن للذكاء الاصطناعي أن يتقدم فيها، والمجالات التي يمكن أن يتولى فيها المسؤولية بالكامل.
ثانياً، استخدم الاستنزاف الطبيعي وتغيير الوظيفة بدلاً من التسريح التام للعمال. وهذا يخلق مساحة لتطوير المنظمة دون التأثير على القدرات المستقبلية.
ثالثًا، التعامل مع تبني الذكاء الاصطناعي باعتباره تجربة وليس نتيجة. الاختبار والتعلم والتحقق من الصحة قبل إجراء تغييرات هيكلية دائمة.
هذا النوع من الانضباط هو ما يبني شيئًا أكثر مرونة واستدامة.
نوع مختلف من المزايا
ليس هناك شك في أن الشركات بحاجة إلى تمييز نفسها وإحداث ثورة في نفسها. وهذا يتطلب خلق ما هو غير موجود بعد وما زال يعتمد على الناس. الناس هم الفرق وليس الذكاء الاصطناعي.
يمكن الوصول إلى الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع. ما يميز المنظمات هو الحكم. القدرة على التشكيك في البيانات وتخيل بدائل العالم الحقيقي واتخاذ القرارات في السياق.
والشركات التي تستثمر في تنمية القدرات هذه، حتى عندما تبدو في البداية أبطأ وأقل كفاءة، سوف تتخلف عن الركب بمرور الوقت. في النهاية، قد يغير الذكاء الاصطناعي الطريقة التي يتم بها العمل، لكنه لا يحل محل الحاجة إلى الأشخاص الذين يفهمون الشكل الذي ينبغي أن يكون عليه العمل.
تامي روزين هو المدير التنفيذي والمدير والمستشار الاستراتيجي للشركات المالية والتكنولوجية.
