يقول مات زافيروفسكي، الرئيس التنفيذي لشركة Tusker: “كان Izzy عملاقًا في هذه الصناعة”. “إن إرثه لا يعيش فقط في (الرئيسين المشاركين في D&H) دان ومايكل (شواب) – وهما قائدان يحظىان باحترام وتقدير كبيرين – ولكن في جميع أنحاء D&H مع ثقافة الناس والعميل أولاً التي أسسها.”
قال زافيروفسكي: “كان إيزي أسطورة في هذه الصناعة”. “إن إرثه لا يعيش فقط في (الرئيسين المشاركين في D&H) دان ومايكل (شواب) – وهما قائدان يحظىان باحترام وتقدير كبيرين – ولكن في جميع أنحاء D&H مع ثقافة “الناس-العميل أولاً” التي أسسها. إن ما تمكنت D&H من القيام به في تعزيز ثقافة “الناس-العميل أولاً” هو أمر استثنائي حقًا. ويستمر في تحقيق النتائج للعملاء مثلنا في Tusker.”
توفي إيزي (في الصورة أعلاه)، الذي بنى شركة D&H لتصبح مركزًا قويًا لتوصيل تكنولوجيا المعلومات ونفذ خطة ملكية الأسهم للموظفين في الشركة، لأسباب طبيعية محاطًا بعائلته في 28 يناير. وكان عمره 90 عامًا.
قال زافيروفسكي إن إحدى نقاط القوة الثقافية لشركة D&H هي أنه “يوجد دائمًا شخص على الطرف الآخر من الهاتف” وأن مندوبي المبيعات الداخلية للموزع “نشطون بشكل لا يصدق في جلب الصفقات إلينا وإجراء العروض الترويجية ومنحنا الحوافز. يبدو الأمر كما لو أن D&H تضع الشريك في المقام الأول. إنه شيء رائع لمندوبي المبيعات لدينا أن يعرفوا أن D&H تعمل معنا لتحقيق أقصى قدر من اقتصاديات الصفقة بالإضافة إلى سعر مذهل للمستخدم النهائي. هو توفيرها.”
وقال زافيروفسكي إنه عندما تكبر الشركات، فإنها في كثير من الأحيان لا تتحسن. وقال إن D&H تحدت تلك التوقعات من خلال اتباع ثقافة “الناس العملاء أولاً”. وقال: “لقد عملت D&H بنية حقيقية لتعزيز تلك الثقافة”.
قال زافيروفسكي إنه شهد عن كثب الاختلافات الثقافية في خطة ثقافة ملكية الموظفين للأسهم في D&H. تشمل السمات الثقافية التي يعجب بها سياسة دان ومايكل المتمثلة في مقابلة كل موظف جديد في D&H والترحيب بالموظفين في خطة ملكية أسهم الموظفين بعد 90 يومًا. إنهم أيضًا يحبون D&H Pizza مع وجبات غداء الرئيس المشارك التي يسأل فيها دان ومايكل الموظفين عما لا يحبونه وما الذي يمكن تحسينه. وقال: “إنهم يريدون أن يعرفوا ما هو الخطأ وكيف يمكنك إصلاحه”. “هذه هي الطريقة التي تقيس بها الثقافة. من الصعب القيام بذلك. لقد وجد دان ومايكل طريقة لإثراء الثقافة، على الرغم من أنهما حققا نموًا استثنائيًا حقًا. أنا معجب حقًا بما فعلوه. يا لها من قصة رائعة.”
قال Edge Solutions، Alpharetta، Ga. مايكل هالي، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال في Izzy، إنه واثق من أن إرث Izzy الثقافي “سيعيش” لأجيال عديدة. وأضاف: “هذه الثقافة شيء يجب أن نفخر به للغاية”. “أعتقد حقًا أن الأشخاص في D&H يستيقظون وهم يفكرون فيما يمكنني فعله لمساعدة Edge Solutions على تنمية أعمالهم، وليس ما هي التوقعات هذا الشهر.”
قالت هالي إنها عندما تلقت مكالمة هاتفية لأول مرة من D&H منذ فترة بشأن محاولتها الفوز بعملها، “شعرت على الفور بدفء” الشركة. وقال: “الشيء الأول الذي أثار إعجابي هو أن D&H قامت ببناء ثقافة تتفق مع الثقافة التي كنا نبنيها في Edge Solutions”. “الأمر كله يتعلق بخلق ثقافة وبيئة حيث يرغب الأشخاص في العمل كفريق، والعمل معًا، والأمر كله يتعلق بنجاح الفريق، والذي سيمنحك في النهاية النجاح المالي الذي تبحث عنه. عندما تساعد الآخرين، سيتبع ذلك النجاح المالي. هذا ما أراه في D&H.”
وقال هالي إن علاقة شركته مع D&H تتجاوز الفوائد التجارية. قال: “يتعلق الأمر بصداقاتي مع الكثير من الأشخاص في D&H”. “هناك الكثير من الأشخاص في تلك المنظمة الذين سألجأ إليهم أنا أو أسرتي للحصول على المشورة والمشورة والمساعدة، وأنا أعلم أنهم سيكونون هناك من أجلي.”
وقالت هيلي إن أحد الأمثلة على ذلك كان عندما اتصل بدان شواب يوم الأحد طلبًا للمساعدة في أزمة ما. وقال: “التقط دان الهاتف عند أول رنة في عيد ميلاده بينما كان يغادر الكنيسة للاحتفال بعيد ميلاده مع عائلته، والنصيحة التي قدمها لي ساعدتني في اتخاذ مثل هذا القرار المهم”.
قال ستيف فان جينكل، نائب الرئيس الأول للتحالفات الشريكة في North Sioux City، Sterling، شركة توفير الحلول المستندة إلى SD والتي تزيد قيمتها عن مليار دولار، إن Izzy غرس نهج “العميل أولاً” في الأعمال التي استمرت في الازدهار تحت قيادة دان ومايكل.
قال فان جينكل: “تقدم Izzie إلى D&H وجهة نظر ثقافية جوهرية حول الطريقة الصحيحة لممارسة الأعمال التجارية”. “تعتبر D&H فريدة من نوعها في الصناعة لأنها ليست مملوكة لشركة كبيرة أو شركة أسهم خاصة. ولا يتعين عليهم اتباع نهج ربع سنوي، لذا فإن أعمالهم تركز حقًا على مساعدة مزودي الحلول وشركاء OEM على النجاح من الناحية التشغيلية.”
قال فان جينكل إنه يقدر أنه يمكنه التواصل مع دان أو مايكل أو أي شخص في الشركة بشأن “مشكلة أو فرصة” والحصول على نفس التجربة. وقال: “إن اتفاقيات مستوى الخدمة والتسعير مهمة، ولكن في نهاية المطاف، لا يزال الناس يتعاملون مع الأشخاص الذين يحبونهم”. “يظل D&H كما هو.”
قال دان باريس، المؤسس المشارك ونائب الرئيس التنفيذي والمدير العام لشركة Data Center Warehouse (DCW)، لاجونا هيلز، كاليفورنيا، رقم 72 في CRN Fast Growth 150، إن ثقافة “الناس أولاً” التي أنشأتها Izzy “تم تضمينها” في الشركة ورعاها دان ومايكل. وقال: “لقد قاموا بعمل رائع لإبقائها على قيد الحياة”. “إنهم العمود الفقري لممارستنا في Microsoft، وكانوا بالغ الأهمية بالنسبة لنا لتحقيق نمو مكون من ثلاثة أرقام على أساس سنوي مع Microsoft حتى عام 2025.”
وقال باريس إن D&H تواصل العمل مثل “شركة عائلية”، على الرغم من أنها شركة تبلغ قيمتها أكثر من 6 مليارات دولار. وقال “هذا يعني أن عملائهم ليسوا مجرد رقم آخر”. “إنهم يأخذون الوقت الكافي للتعرف عليهم وفهم احتياجاتهم وسيبذلون دائمًا قصارى جهدهم لمساعدتنا على النجاح. أعتقد أن ما تقدمه D&H إلى الطاولة يشبه ما نشعر به في DCW، وهو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به. في بعض الأحيان، لا يكون الشيء الصحيح هو الشيء الأكثر ربحية الذي يجب القيام به، ولكنه الشيء الصحيح الذي يجب القيام به.”
قال مايكل إن أعظم إرث تركه والده هو ثقافة “الناس أولاً” في الشركة، والتي أدت إلى “العلاقة الحميمة مع العملاء” العميقة التي لا تزال تقود D&H حتى اليوم.
قال مايكل: “لطالما نظرت إيزي إلى موظفيها باعتبارهم أغلى ما تمتلكه”. “كان يقول دائمًا: “تظهر ميزانيتنا العمومية المخزون والنقد والحسابات المستحقة القبض، وهي أصول، ولكن أصولنا الأولى والأساسية إلى حد بعيد هي موظفينا، على الرغم من أنها لا تظهر في الميزانية العمومية”.”
وقال مايكل إن إيزي رأى أن الموظفين هم القوة الدافعة وراء دفع الشركة إلى الأمام وحل المشكلات وتنمية الأعمال. وقال مايكل: “عندما بدأوا خطة ملكية أسهم الموظفين (ESOP) في عام 1998، بذلوا قصارى جهدهم في ذلك”. “تم منح تلك الأسهم في الشركة للموظفين. لقد كانت تلك طريقتهم في أن يكونوا شركة مملوكة للقطاع الخاص ولكنهم يمنحون الموظفين شيئًا محددًا يتجاوز التعويضات والمكافآت و401 ألفًا مقابل عملهم الشاق. وقد شهد الآلاف من الأشخاص على مدى 28 عامًا هذه المنفعة تتحقق. إنه أمر رائع للغاية.”
اعتاد إيزي أن يقتبس من بن فرانكلين في الاجتماع السنوي لبرنامج ESOP: “هناك قول مأثور مفاده أنه إذا اهتممت بمتجرك فسوف يعتني بك متجرك”. كما كان مصراً على أن الشركة تتمتع بمزايا استثنائية للموظفين مثل “نريدها لعائلاتنا”.
وقال مايكل إن خطط ملكية أسهم الموظفين قد أحدثت تغييراً في عقلية الموظف في بذل “الميل الإضافي” لشريك مزود الحلول أو OEM. وقال: “ما أدى إليه ذلك حقاً هو أن الموظفين أصبحوا أكثر انتباهاً واهتماماً قليلاً”. “إنها ليست مجرد وظيفة. إنها مهنة يمكنك فيها التحكم في مصيرك ونجاحك، وبرنامج ESOP موجود لمكافأتك على هذا العمل الشاق.”
قال مايكل إن Izzy وفريق الإدارة الذي بناه يستحقون “الثناء بنسبة 100 بالمائة” لوضع D&H على المسار الصحيح. وقال “لقد حدد الأولويات المهمة التي يمكن لأي منظمة أن تطمح إليها”. “لقد أخذنا أنا ودان ما وضعناه ونفذناه. وقد خلق هذا فرصة لي ودان للتوسع في كل الخير الذي تصوراه.”
قال مايكل أيضًا إن الثقافة التي تبنتها إيزي ساعدت في الحفاظ على استمرارية العمل عندما حدث الركود الكبير في عام 2009. وقال: “الأساس الذي بناه إيزي هو صخرة جبل طارق”. “كانت لدينا الثقافة والوسائل المالية ودعم العملاء والمصنعين، وتمكنا من التغلب على تلك العاصفة الاقتصادية. وكان ذلك إلى حد كبير بسبب المنظمة التي أسسها”.
قال مايكل إن أهم درس تعلمه أثناء عمله تحت قيادة إيزي هو المرونة. وقال: “كانت هناك أوقات كانت فيها الأعمال ضعيفة”. “كان من الممكن أن تتخلى الكثير من الشركات عن هذا الأمر وتلغيه. لقد كان دائمًا ينظر إلى كل شيء بعقلية نصف كأس مملوءة ويخلق الفرص في حين أن الآخرين ربما لم يروا أي شيء. كانت عقليته هي التنقيب والعمل الجاد كل يوم. لقد كان ذلك في عظامه.”
من جانبه، قال دان شواب إن تأثير إيزي على ثقافة D&H لا يقاس. وقال: “اعتاد إيزي أن يقول إن الناس يحبون التعامل مع الأشخاص الذين يحبونهم، وعندما تكون الأوقات صعبة، تساعدك العلاقات القوية على تجاوز تلك الأوقات الصعبة”. “لقد وضعت إيزي المعايير لكيفية تعاملنا مع عملائنا ومع بعضنا البعض. وكان إيمانها به لا يتزعزع، وكان يحمل الناس المسؤولية لضمان تجاوزنا التوقعات.”
