في العام الماضي، أخبرتني إحدى المديرات التنفيذية النظيرة أنها كانت تستخدم الذكاء الاصطناعي لمدة ثمانية أشهر وما زالت غير قادرة على إخبار مجلس إدارتها بالفوائد التي حصلت عليها بخلاف توفير الوقت في الكتابة. لم تكن غريبة. تظهر الدراسات الاستقصائية أنه على الرغم من أن العديد من المؤسسات تستخدم الآن الذكاء الاصطناعي بشكل ما، إلا أن جزءًا صغيرًا فقط يصف استخدامه بأنه استراتيجي. هذا الاختلاف ليس مشكلة تكنولوجية. هذه ليست مشكلة التدريب. هذه مشكلة قيادة وهناك حل لها.
يستخدم معظم القادة الذكاء الاصطناعي للإجابة على الأسئلة بشكل أسرع وزيادة إنتاجيتهم. إنهم يتطلعون إلى “استعادة الوقت” حتى يتمكنوا من القيام بأشياء أخرى. إنهم لا يستخدمون الذكاء الاصطناعي لطرح أسئلة أفضل. وأنا أزعم أن الفرق يظهر بين الذكاء الاصطناعي كأداة إنتاجية والذكاء الاصطناعي باعتباره فائدة حقيقية للقيادة.
عقبة ليست أداة. إنها نوعية السؤال الذي يطرحه القائد.
لقد جئت إلى هذه الملاحظة من زاوية غير عادية. أنا مدير تنفيذي لمنظمة غير ربحية أمضى سنوات في قطاع التكنولوجيا في شركات مثل Microsoft وVerizon وQualcomm قبل الانتقال إلى القيادة القائمة على المهمة. لقد رأيت كلا العالمين يعتمدان الذكاء الاصطناعي على نفس النمط: حماس كبير واستثمار في القدرات، مع عدم وجود أي استثمار تقريبًا في المهارات البشرية التي تحدد ما إذا كانت القدرات فعالة أم لا. هذه المهارة هي الفضول. وعلى وجه التحديد: القدرة على طرح الأسئلة الموجودة أسفل السؤال.
يزيل الذكاء الاصطناعي ثلاث تكاليف تجعل الأسئلة الجيدة باهظة الثمن
قبل الذكاء الاصطناعي، كان طرح أسئلة معينة أمرًا مكلفًا للغاية، ليس فكريًا، بل عمليًا. لنفترض أن القائد لديه فضول لمعرفة ما إذا كان هو أو هي حقًا الشخص المناسب لمواجهة التحدي الحالي الذي تواجهه منظمته. هذا السؤال كان موجودا دائما. قبل الذكاء الاصطناعي، كان طلب ذلك يتطلب إما مستشارًا موثوقًا به يتمتع بسياق كامل وتوافر، أو الرغبة في التعبير عن الثغرة الأمنية التي تنطوي على مخاطر مهنية حقيقية. لقد تجنب معظم القادة هذا السؤال. ليس لأنهم لم يعرفوا أن الأمر مهم، ولكن لأن تكلفة السؤال كانت مرتفعة للغاية.
يقوم الذكاء الاصطناعي بإزالة ثلاث تكاليف في وقت واحد:
- التكلفة الاجتماعية. يمكنك أن تطلب من الذكاء الاصطناعي شيئًا لا يمكنك أن تطلبه من زميلك في العمل دون الإضرار بالعلاقة.
- تكلفة الوقت. لا توجد متاعب تتعلق بالمواعيد، ولا توجد نوافذ توفر، ولا يوجد اتصال بالإدارة.
- وتكلفة القرار. الناقد الداخلي الذي يقوم بفرز الأسئلة قبل أن يتم طرحها. الذكاء الاصطناعي لا يتفاعل. لا يحمي العلاقة. لا تحتاج إلى إظهار الثقة قبل الانخراط في هذا. إنه يجيب فقط على ما تسأله حقًا.
هذه ليست مسألة صغيرة. وهذا تغيير هيكلي في قيمة الصدق الفكري. ولم يتوصل معظم القادة إلى كيفية استخدامه بعد.
المخاطر الخفية داخل الجهاز
وإليك ما يجعل هذا أكثر من مجرد حجة متفائلة: الذكاء الاصطناعي يشكل أيضًا خطرًا محددًا لا يحظى بالتقدير بالنسبة للقادة الذين لا يتعاملون معه بوعي. عندما يتمكن الذكاء الاصطناعي من صياغة كل اتصال، وتلخيص كل تقرير، وإعداد كل مجموعة من الخيارات، يمكن للقائد إعداد أسبوع كامل من المخرجات دون التفكير بمفرده. إن العضلة المعرفية لتكوين رأي أولي، والبقاء في حالة من الغموض، والتوصل إلى قرار من خلال التمييز الحقيقي، تضمر بهدوء عندما لا يتم استخدامها.
مختبر الوسائط بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا صاغ الباحثون مؤخرًا مصطلحًا لما يحدث للدماغ في ظل الاستخدام المعتاد للذكاء الاصطناعي: الدين المعرفي. في دراسة استمرت أربعة أشهر، أظهر المشاركون الذين استخدموا ChatGPT لكتابة المقالات روابط عصبية أضعف بكثير من أولئك الذين كتبوا بشكل مستقل. علاوة على ذلك، عندما طُلب من مستخدمي الذكاء الاصطناعي لاحقًا الكتابة بدون الأداة، ظلت أدمغتهم أقل نشاطًا، كما لو أنهم تكيفوا مع الاستعانة بمصادر خارجية لهذا الجهد. ووصف الباحثون الديناميكية بأنها مماثلة للديون المالية: من المحتمل أن توفر مساعدة الذكاء الاصطناعي فوائد فورية مع توليد تكاليف طويلة الأجل.
أجريت هذه الدراسة مع الطلاب الذين يكتبون المقالات. لكن الخرائط الديناميكية الأساسية تركز بشكل مباشر على القيادة. إن العضلة المعرفية اللازمة لتكوين الآراء الأولية، والبقاء في حالة من الغموض، والتوصل إلى القرارات من خلال التمييز الحقيقي، تضمر بهدوء عندما لا يتم استخدامها. وكما أوضح الباحث الرئيسي في أعقاب انتشار الدراسة، فإن السؤال ليس ما إذا كان يجب استخدام الذكاء الاصطناعي، بل السؤال هو كيفية استخدامه لتعزيز الذكاء بدلاً من استبداله. هذه الفجوة هي بالضبط ما يفتقده معظم القادة حاليًا.
أتحدث عن الذكاء الاصطناعي كثيرًا لجماهير المنظمات غير الربحية. لقد بدأت أطلب من القادة مراجعة استخدامهم للذكاء الاصطناعي. قم بإدراج المهام التي استخدمت فيها الذكاء الاصطناعي خلال الأسبوعين الماضيين. ثم اسأل نفسك: أي من هذه المهام تتطلب حكمي، أو قيمي، أو علاقاتي، وأيها كانت في الأساس مهام معالجة؟ النسبة عادة ما تكون غير مريحة. ليس لأن القادة كسالى، ولكن لأن الذكاء الاصطناعي عديم الاحتكاك لدرجة أن الحدود بين التفكير وعدم التفكير تختفي دون أن يلاحظ أحد.
إن القادة الذين سوف يزدهرون في عالم معزز بالذكاء الاصطناعي ليسوا أولئك الذين يعرفون أكثر عن الذكاء الاصطناعي. إنهم هم الذين يجلبون أفضل الأسئلة إليه. إنها مهارة قابلة للتعلم. ويبدأ الأمر بفهم أن أعلى استخدام للذكاء الاصطناعي ليس للإجابة على أسئلتك بشكل أسرع، ولكن لمساعدتك في معرفة الأسئلة التي كان ينبغي عليك طرحها طوال الوقت.
كيف يبدو الأمر في الممارسة العملية
أقوى تلميح وجدته لهذا هو أيضًا الأبسط. قبل أن تطلب من الذكاء الاصطناعي إنشاء خيارات أو تحديد قرار، اسأل هذا بدلاً من ذلك:
- “سأصف أهم قرار أواجهه الآن. لا تعطني خيارات أو الخطوط العريضة. أخبرني: ما هو السؤال الذي لم أطرحه بعد والذي سيغير طريقة تفكيري في هذا الأمر؟”
جربها. والسؤال الذي يُعاد طرحه دائمًا تقريبًا هو السؤال الذي يدركه القائد على الفور ويتجنبه، أحيانًا لعدة أشهر.
علامة أخرى تكشف المخاطر بدلاً من الفرص:
- “إليك المهام التي استخدمت الذكاء الاصطناعي من أجلها خلال الأسبوعين الماضيين: (أدرجها). أي منها يتطلب حكمي وقيمي وأيها كانت معالجة المهام؟ ماذا تخبرني النسبة عن كيفية استخدامي لتفكيري؟”
غالبًا ما يتم تشخيص القائمة نفسها قبل أن يقول الذكاء الاصطناعي أي شيء. القادة الذين يجدون صعوبة في تسمية المهام الخمس يتعلمون شيئًا ما. القادة الذين يذكرون 20 يتعلمون شيئًا مختلفًا بسهولة.
ولا تعلم أي من هذه المؤشرات القائد كيفية الاستفادة بشكل أفضل من الذكاء الاصطناعي. يعلمون القائد كيفية الاستخدام النفس ومن الأفضل أن ندرك أن قيمة الذكاء الاصطناعي لا تقل أهمية عن نوعية الفكر الذي يجلبه القائد إلى المحادثة.
لا يستطيع الذكاء الاصطناعي الإجابة على سؤال القيادة
هناك فئة من الأسئلة تتجاوز تمامًا قدرة الذكاء الاصطناعي. أبحاث ماكينزي وبعبارة أخرى، فإن القيادة في عصر الذكاء الاصطناعي هي وحدها القادرة على تحديد سبب عملنا وما نحاول تحقيقه. لا يستطيع الذكاء الاصطناعي الإجابة على هذه الأسئلة. يمكن أن يفضحهم ويتحداهم ويحتجزهم دون إصدار أحكام، لكن الإجابات تتطلب قائدًا لديه فضول كافٍ ليطرح الأسئلة وصادق بما يكفي للجلوس مع ما يعود إليه.
هذه هي القدرة التي تستحق التطوير. ليست طلاقة الذكاء الاصطناعي، على الرغم من أنها مهمة. لا توجد حوكمة للذكاء الاصطناعي، نعم هذا مهم أيضًا. وتتمثل المهارة الأساسية في الاستعداد لطرح أسئلتك الصادقة وغير المريحة على أداة تتعامل معها دون تردد وتثق في ما يرد عليها.
هناك بعد آخر لهذا التحول نادرًا ما يتم ذكره في محادثة إنتاجية الذكاء الاصطناعي.
في معظم فترات التاريخ، كانت القدرة على طرح الأسئلة الصعبة بمساعدة الخبراء بمثابة وظيفة الوصول. الوصول إلى المستشارين. الوصول إلى الشبكة. الوصول إلى الغرف حيث تم الترحيب بهذه الأسئلة. ولم يتم توزيع هذا الوصول بالتساوي على الإطلاق – ليس عبر المنظمات، وليس عبر القطاعات، وليس عبر المجتمعات.
لقد غير الذكاء الاصطناعي ذلك أيضًا. فالقائد غير الربحي بدون مستشار استراتيجي، والمدير التنفيذي من الجيل الأول بدون شبكة مرشدين، وقائد منظمة صغيرة بدون فريق بحث – لديهم الآن إمكانية الوصول إلى نفس نوعية شراكات التفكير مثل أي شخص آخر. ما كان اكتشافه مكلفًا للغاية في السابق أصبح الآن مجانيًا للجميع.
هذا ليس بالشيء الصغير. إن هذه هي أهم عملية ديمقراطية للوصول الفكري منذ جيل كامل.
لقد جعل الذكاء الاصطناعي الفضول مجانيًا. والقادة الذين يدركون ذلك أولاً سوف يستخدمونه بطرق لن يفعلها الآخرون. وفي الوقت الحالي، هناك فرصة كبيرة لنا جميعًا، بغض النظر عن القطاع أو الحجم أو الدور، لرفع المستوى. ومن خلال طرح أسئلة أفضل، يمكننا تحقيق المزيد من الاستفادة من الذكاء الاصطناعي وتعميق تفكيرنا وقيادتنا.
ملاحظة المحرر: تنشر GeekWire آراء الضيوف لتعزيز المناقشة المستنيرة وتسليط الضوء على وجهات نظر متنوعة حول القضايا التي تشكل مجتمع التكنولوجيا والشركات الناشئة. إذا كنت مهتمًا بإرسال عمود ضيف، راسلنا عبر البريد الإلكتروني tips@geekwire.com. تتم مراجعة التقديمات من قبل فريق التحرير لدينا للتأكد من ملاءمتها ومعايير التحرير.
